绩效只是考察的一方面，晋升需全方位的检验！

【今日话题】HR都明白的道理，绩效考核的结果可以应用与绩效奖金的发放、评优的参考、培训方案的确定以及员工的职位晋升和职业规划。然而，在中小企业实施中，却发现很多因为绩效成绩优异的员工在晋升到更高的位置之后，却无法胜任该岗位，他有可能是一个独当一面的高手却无法适应团队领导的角色。那么，对于这一问题，大家是如何看待的呢？

你是否遇到过绩效突出却在晋升后表现不佳的员工？你觉得绩效考评的结果能否直接决定员工晋升？

无独有偶，去年，单位同事里正好有一个90后男生，阳光积极，做事沉稳，不计较加班，还自学了很多与岗位有关的知识，所以，很快就进入了领导的“法眼”。大会小会上，总是被点名表扬（因为这个男生每次会议前都是精心准备发言稿，制作PPT，态度和能力都不错）。所以，当公司正好有机会，有个中层岗位需要培养一名年轻干部时，他，作为青年中的翘楚，被提拔了。对他而言，是机会，是挑战，但时间却告诉他，更多的是压力。自从他被提拔后，加班的时间变得更多了，工作绩效却越来越滑坡。看上去，他的努力并没有减少，但对于他工作的指责却越来越多。领导觉得他无法胜任目前岗位，同事觉得他资历浅，不专业，他觉得自己已经足够努力，却再也听不到掌声，而只剩责备。这样的尴尬局面，到底是如何造成的？

我想从两方面分析下原因：

一、能力遇瓶颈

能力，是相对的。当周围的同事大多能力平平，你的多干一点，多努力一点，领悟力、执行力高那么一点，很容易就成为众人夸赞的对象。的确，从某些层面来说，你确实态度、能力都比其他员工优秀，但是，重点是，这是你基于目前岗位的适配度而言的。面对上一层级所需的能力，你却未必已经准备好了。

二、高处不胜寒

大家试想一下，你心中对一名销售主管和对一名销售经理的要求是一致的吗？答案肯定不是。因为各职位都是有起点的，越高的title和职务，会让你理所应当地对在这个岗位上的人产生更高的预期和要求。就算他是刚升职，同事也会从心里想着既然升职的是你，那就说明你有能力做这个岗位的事，否则凭什么（当然，请允许我把拼爹拼妈的例外情况自动过滤掉，还原职场应该有的规则）。

所以，综合以上两点，结论是，职工在原有岗位工作表现优秀，但能力尚未达到上一层次岗位的需求，而一旦晋升，上级和同事又都会以上一层次的要求和眼光来看待和要求该职工的工作表现，所以理想和现实就产生了一定的差距，如果没有强大的能力快速适应或者坚强的内心予以支撑，就很容易产生绩效突出却在晋升后表现不佳的员工。

话题再回到我的那位年轻同事身上，在晋升前，他也是经过了绩效考评环节的，各项指标的表现都不错，最终给予了晋升。所以，接下来讨论的就是绩效考评的结果能否直接决定员工晋升？

我的答案是，看你的绩效考评是怎么设计的了。如果只是以业务能力或专业水平为考核点；或者有较多基于考评者主观想法，即可得出结论的指标，那考评的结果必然不能与晋升直接挂钩。如果你的考评是相对系统，相对客观，相对全面，那么，你还是有较大概率寻找到适合的员工的。这里想举个例子，谈谈近期参与的一次高层助理岗位的选聘，让我感触颇深。

这次的选聘采用了第三方外部机构选拔的方式。全过程以机构为主导，单位领导和HR作为旁观者全程参与，观察员工的表现。机构以模拟工作会议、半结构化面试和文件筐处理为主要考评方式，最后分四个维度为员工打分，综合分最高的职工予以晋升。纵观全过程，先不说最终被晋升的职工是否能胜任之后的岗位，但是，在与现场的职工PK的过程中，他的表现的确可圈可点，综合能力的确高于其他职工。当然，这里，你不禁要问，他与同层级的人比是优秀，但根据刚才所述，他未必晋升后也能hold住新岗位啊？是的，所以单位采取了一个方式，聘任制，为期一年。也就是如果员工最终无法胜任岗位，在其目前的岗位上还是会有所调整。所以，我觉得，完善全面的考核机制是企业选拔人才的基础条件，而通过考核，到胜任新岗位之间，可以设置一定时间的缓冲期、过渡期。时间是最好的证明，由于内部晋升的员工对业务的熟悉度都是相对比较高的，所以能否胜任新岗位，在相对较短的时间内是可以体现出来的。

所谓“把合适的人放在合适的岗位上”，达到这一要求，对企业而言，能发挥人才最大的效能，同时，对员工来说，也是有利的。想想现在的员工，除了对薪资的需求外，生活、心理，哪个方面觉得可以放弃？之前闹得沸沸扬扬的996模式，骂声一片，也是从一个侧面反映了现代职工对于工作和生活之间平衡的一种呐喊。所以，与其在新岗位上如履薄冰，不如在现任岗位上干出效率，满足于现状的职工可以过得游刃有余，不满足的，把自己的能力再努力提升一个等级，职场的高级岗位永远缺人，不存在“过了这个村就没这个店”的事。

让人尽其才是目标，为了达到这个目标，还需上下探索啊。