人生所有突发，都是积劳成疾

【案例解析】员工抱团辞职相逼，该如何探究真相解决难题？

【案例背景】

A公司是一家高新技术企业，成立了很多年，然而公司的人力资源建设并不完善，未能形成相应的流程制度，很多问题都需要总经理临时拍板决定。公司厂区位于城市边缘的技术开发区，交通非常不便，因此公司租用了一辆中巴作为班车接送员工上下班。由于员工居住较为分散，公司根据大家的居住密集度，设立几个接送点。

【突发问题】

随着公司业务拓展，班车越来越紧张，员工的意见也越来越大，可总经理却以节约成本为由一直未确定解决方案。最近，公司的技术核心骨干老张提出了离职。老张离公司最远，坐公交需要2小时，如果乘坐公司班车只需要1小时，老张曾多次提出希望解决交通问题，公司也未能回复，然而，老张又是公司刚刚挖猎的技术带头人，来公司短短几个月，就改良了公司产品的多项问题，而且公司并未有较好的培训体系，导致目前很多技术问题只有老张能够处理，其他人无法接手，放任其离职会给生产带来极大影响，因此，对于老张这种核心员工，公司是绝对不会同意离职的，总经理也承诺额外增添交通补贴，允许他上下班专车接送，然而，这差别待遇被其他路途较远的员工知晓后，心生不平，纷纷效仿老张的做法，用辞职要求公司改善现在的交通现状。

面对突然爆发的员工矛盾，作为人力资源经理的我束手无策。那么，针对这个案例：

1、你觉得A公司的人力资源管理存在哪些问题？

2、如何解决目前的难题？

欢迎大家给出自己的看法和解析！

“老张曾多次提出希望解决交通问题，公司也未能回复。”——公司不会为普通员工轻易改变，却很可能为骨干员工改变，总经理之后承诺额外增添交通补贴，允许老张上下班专车接送，说明他也知道技术骨干离职的后果，那么身为人事，为什么不能让他早点知道？等到老张提离职才介入，是不是晚了点？又或者人事反映过，但当初没有预判结果也没有向老板说明后果的严重性，这种情况是不是该反思自己和老板的沟通方式，以及加强与员工的沟通、提升对劳工关系结果的预判？而沟通问题上升一层，老张期待的班车，是真觉得耗在通勤上的时间过长、离公司太远，还是其他福利待遇没有得到满足才集中在班车问题上爆发了？人事是否知道员工的真实诉求？试用期评估、员工访谈等是不是也得跟上？

另外，老张是自行反馈未果，还是反馈到人事，人事无法作为、也无法给出有作为的建议？如果是前者，公司是不是需要有个良性的反馈机制？如果是后者，是不是要想想人事在这家公司的定位是什么，到底需要做些什么，怎么样才能做到自己想做的事？

而且，挽留骨干员工、给予交通补贴有很多种方式，为什么非得选最大张旗鼓的“专车”？很多公司实行薪酬保密制度不是什么高大上的原因，只是因为薪资体系乱，有可能同级不同薪，所以不想让大家知道其他人的薪资，从而导致不必要的混乱——然而你们选了最扎眼的一种方式宣告天下你们在为某些员工搞特殊。

不患寡而患不均，可以给岗位以优待，而不要倾斜于人——给一个让人眼红的目标岗位、奋斗目标，远比设立一个让人眼红的人要高明。

因此，该案例的问题是：

1、没有畅通的反馈渠道，看不出正式的评估和访谈机制；

2、缺乏有效的沟通方式，无法作为承接总经理和员工的中间方；

3、整个过程也看不到人资解决问题的身影，最后方案缺乏说服力，甚至人资定位也不明晰。

以上种种，都是问题，但事已至此，先看如何解决。

解决方向，首先，安抚以及处理员工。安抚那些的确优秀的人，然后趁此机会，淘汰趁乱“起义”的末位者。“这差别待遇被其他路途较远的员工知晓后，心生不平，纷纷效仿老张的做法，用辞职要求公司改善现在的交通现状。”上不行则下不效，之前的管理或许宽松，以至于员工产生错觉，认为自己的辞职威胁也有效，但这股风气必须遏制，必须让员工明白，职场，从来不会因眼泪和威胁而降低标准。

这时候也考验人事的识别能力，哪些人是借着机会抒发诉求，哪些人是搅混水趁机添乱——遇事是最好看人的时机，抓紧机会处理，取得总经理的支持，雷霆手段与安抚并行，压制混乱。

顾修全曾说，真正的管理人是去管理人的情绪。员工有情绪很正常，但情绪会干扰一个人的思考，因此对人的管理，是及时建立疏导和沟通渠道，让员工理性行事，不被情绪主导。那些趁机闹事不配合的，淘汰掉其实并不可惜，当然，这种情况下，前提是你要确定招聘和员工关系人员不掉链子。

其次，老张的问题。“专车”已经给了，没办法立即撤销，需要徐徐图之，以其他福利，比如交通补贴等疏导，与此同时，加强沟通，看看公司吸引他的点在哪，扩大吸引面，也有利于稳住这个人。

人事方面，建立试用期评估和员工访谈机制，私下也可以和员工搞好关系，搞不好可以提前收到内部消息，也不至于到最后爆发了才崩溃。

针对培训，“公司并未有较好的培训体系，目前很多技术问题只有老张能够处理，其他人无法接手，放任其离职会给生产带来极大影响。”有些人才，就是能做到一些其他人做不了的事，培训能做的是培训硬核技能，但刚寻猎来的技术负责人，指望他马上带出一批强兵，也太无视他多年的经验了……培训机制可以逐步建立，现在发现问题为时不晚，但各人能做到的事，不在于培训本身，不要太神话它——但传帮带还是必要的。

然后，班车的问题，不妨收集员工意见，综合想清楚，增加班车和公司效益提升之间，到底有没有隐含的联系？有，就明确捋出来，再去跟总经理沟通。公司运转，老板想要看到的，无非某件事能降低成本，促进收入，节约时间。劝说老板决策，最好也从这三方面入手，摆事实摆数据，而非单纯说员工颇有微词——老板会觉得，那就微词去吧，也没什么。

如果班车的事情解决了，老张的“专车”自然迎刃而解，而如果真的没有什么联系，没必要增加班车，你也可以拿分析后事实去安抚员工了。

当然，公司有时候为了凝聚员工，会做一些看似无用但得民心的事情，这件事到底要不要做，是你权衡的事情，但是不论做不做，想清楚背后的原因。

最后，在此基础上，逐步设立明确的绩效考核机制、竞聘机制和调薪机制，并在公司公开。公司需要员工工作有态度、能力超预期、做事有结果，有对应的能力，就有对应的奖励，而奖励，从评估中来。明确晋升、加薪和考核的标准，给更高的职位以稍微好一些的福利，吸引员工的同时，把焦点从人转到岗位本身。

然而，落实不易，要找对人，要有胡萝卜和大棒，要及时跟踪和及时调整，还要取得总经理的支持。任重道远。

所以综合来看，老张的专车引发的一系列问题，利大于弊。刮骨疗伤虽然痛，但不破不立。员工的离开或是留下都有原因，但我们要尽量避免情绪主导的离开或留下；人事体系有好有坏，但坏，说明有改善的空间，只要我们愿意付出成本，担得代价。

最后的最后，想说，更专业，才会少很多依赖。“公司的人力资源建设并不完善，未能形成相应的流程制度，很多问题都需要总经理临时拍板决定。”——知道不完善，为什么不试图改？如果改有难度，就连尝试都不用了吗？

《我和我的经纪人》热播，杨天真在例会上说过一句话：“清楚地知道是这个结果，并且这个结果你能承受，那你就去做你想做的事情。”这句话在另一个层面来看也是一样，如果你清楚结果且结果不能承受，就想办法提前解决，所有你清楚结果且当鸵鸟想要逃避的事情，都会以更严重的姿态回来找你，教你重新做人。

人生所有突发，都是积劳成疾。愿你我拥有处理突发事件的能力，也具备预判风险的眼光，以及，提前直面并揭开风险的勇气。