人力资源管理如何才能促使企业业绩增长

话外环境：我想加薪时不予。

其实如今的经济下行的情况下，物价却层层见高，今天买点大青椒最便宜的都是4.5元/斤，而稍微好的7元，苦瓜都是至少5元/斤。再加上社保的年年递增，今年在我们这目前只是60%比例的，每个月劳资双方合计都近1600元。如果是企业没有买的，个人自购养老与医保的则每月个都是近1200元。

如此见涨的费用，很多企业薪酬却一直止步不前，有甚至是有所下滑，甚至还发得隔三岔五。要涨薪，大部分普通人才能将日子过得稍正常。

可大部分企业的业绩却随着购买力的缩减在缩减。企业老板心里都是不降薪酬，不裁人，就已经是天地良心了。你们还在喊着加薪，我该如何给你们加？

都说人定胜天，但又说时势造就英雄。在如今环境下，如何让业绩增长？如何让企业效益增加？却是所有人的课题。

回归话题：不增成本增效益，加薪才能出效益

有的时期企业效益不由人来定，而是天定，环境定，时势定。这其实说的就是大的经济环境。就如炒股一样，遇牛市，随便买支股票都是盈利，暴风骤雨熊市，以前所有见好的股都会让你赔穿，套牢。但再差的环境，却也依然有人赚钱，赚得盆满钵满。只是这样的毕竟只是小的部分，属于小的概率。作不得整体概念。

一、要找原因，先做了解——明因才能明诊。

老板要你做个人力成本分析来找出业绩不增，却纷纷提涨薪的原因。

在这其中一般就两个原因：一是成本过高；二是业绩效益不好。

对于前者要做成本分析，当然其中就要包括人力成本分析。

对于后者需要做减员增效分析。

1、如何做好人力成本分析。

其实对于这样的形成双方不匹配的诉求原因，如果只是通过人力成本分析，多半是不能完全找出的。

虽然导致这样的根由更多的是成本的原因，从产成本，到人力成本。但其中更少不了大的形势的原因。在此次我不对人力成本分析作更多的分析。以前分享够多的了。

人力成本分析，要从哪些是人力成本的分类开始，再就企业内部与外部环境等因素对人力成本的构成与增降进行分析。

2、做好企业所处环境分析。

而在成本分析之外，我们还应该考虑其他的造成这般既无效益增长，还要让大家渴望涨薪的原因。

而这往往也是让HR最恼火的，因为基本不可控。但却又事实存在。其中对影响老板的薪酬与业绩的思维、影响员工想要涨薪的因素。

其最大的可能正如上述话外所说一样：环境让企业利润缩水，物价让员工薪酬贬值。

因此，出现了下面的无奈情况：

不是员工不努力，而是努力成效不够好。

不是产品不够好，只是客户包里钱太少。

不是企业不涨薪，实是利润还不够涨薪。

不是涨薪不够勤，只是幅度不如物价行。

这样的形势往往不易扭转。但却是摆在HR的面前，如何在企业绩效不见增长的情况下。让企业员工能领到更多的薪水。

那就只有一个方向，在企业总业绩没多少提升的情况下，减少开支，增加利源，才能形成更多的人均利润贡献比。

二、如何减支增效——开药与吃药。

大部分时候，我们都忽略了人力资源管理的目的所在，就如老板们成天嚷嚷着人才是最重要的根本，却往往又不重视人力资源的管理。一裁人往往从行政人力开始。似乎，人力就是一个只会花钱的地方，却不能对企业效益形成贡献。

这样的认识，我们已作多次纠正。在这里从企业人力资源管理的目的出发，来挖掘如何减支增效。

1、人力资源管理的目的是什么？

这一点必须要搞清楚。是思考增效策略的根本所在。

人力资源管理目的、意义：

首先是要考虑组织目标的实现，再考虑员工个人发展。在强调实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

从中我们明白了：

人力资源管理的最终目的，首先就是要促使企业能实现组织目标。而组织目标的的核心内容就是企业效益与业绩了。其次才是针对员工个人的成长进行管理。

因此，在做人力资源管理设计的时候，必须围绕上述目的意义来进行设计。同时要让员工明白，只有企业有，自己碗里才会有。

2、如何解决形势不好的情况下的涨薪酬问题？

一方案：

要明白如何在总体业绩变化不多的情况下，增加薪酬？

一小锅的饭十个人吃，只能勉强半饱，大家劳作时，依然感觉无力气，甚至昏昏欲睡，劳动毫无建树。

但如将小锅的饭集中给5个人吃，其余5人产儿或只是吸收一点米汤来维护生命，这样其中那五个人基本能吃饱，从而发挥余力，可做更多的贡献，创收更多，既可保证自己下顿其在他人员能同样允许他饭再吃多点，而其他人也能同样分得更多一些。这样形成良性循环，大家就会越来越好。最终形成全员涨薪，企业有利的大好局面。

因此，要想在业绩不显，总体利润不增的情况下涨薪，必定有条件：

一是减少人员数，多出薪酬，分给大家。

二是降低部分人薪酬，多余的给其他人薪。

这样的釜底抽薪来涨薪，必须对涨薪人有其他的条件（借用网上的涨薪8条准则）：

比过去做的更好。

能满足新的更高要求。

岗位新增了价值点。

愿意做更多的事情。

能做出超出标准的结果。

能做到支持公司业绩增长的价值。

价值贡献超越我现在的薪酬。

可以解决企业更多更重要的问题。

这就要求：

一是在减人空责的情况下，要让留下来的人，承担更多的责任，并同样完成任务，才能够涨薪。

二是个人在岗位上能挖掘出岗位的更多的价值点，以此带动企业的业绩变化，为企业做出更多的贡献。才能无异议的涨薪。

二方案：

要靠大家带长效益或新增利润点来促使业绩增长，增长利润来加薪。

在此方针下，是要将员工的薪酬与企业的业绩真正的捆绑在一起，要通过让员工自己努力获得高薪的同时，带动企业获得效益的增长。或者找到另外的渠道或项目增加新的利润增长点，来刺激员工努力工作。

制定企业增长共享利润的政策来激励。通过同命运，让员工与企业的思维、步调统一。促使员工能自我激发，更大更好的发挥，发掘潜能，以提升业绩。

此方案必须强调企业老板与员工之间的平等关系。要做到透明、公开。

杜绝浪费，要使资源使用最大化。才能提升企业资源的性价比。

3、HR在薪酬调整中应该做的几件事。

要想让前面的方案能顺利进行。HR必须把握好28原则，做好现有人员的开发使用。以期保证简掉的是多余，留下的是精兵。才能让有限的资源能发挥最大的效果。

一是做好减员减支的正确、客观评估。

以保证留下的是优秀的、核心的人才。

二是做好留任人员的能力开发，激励价值奉献。

要能开启超人模式，既能挖掘潜力，还要能主动承担，主动工作。

三是加大薪酬提升幅度，形成有效激励元素，在市场上占据一定优势。

薪酬的提升，不只是工资，还可是福利，还可以是帮助解决问题等。要了解个人的需求，以需求作为激励的重要目标。

四是做资金预算。

要从年度预算到资金的滚动预算，发挥资金的激励作用，同时提升资金的周转产能效。而在其中也一定要关注利润的指标，与完成的进度。

五是关注内外环境。

要让企业的激励手段，要能始终产生激励作用。而不是白花钱。这就需要我们时刻关注行业内外的差异化情况。保证同样激励的成本情况下，能产生更大的激励效果。

小结，在业绩与薪酬的调整中，人力成本只是影响的一方面。要想在业绩不强的情况下涨薪，就只能将利润共同化，同时将责任更大化。才能有效的保证涨薪，不涨企业的成本。