制度化建设的周期、目的及案例分析

我们经常有听到企业不停的强调，我们需要加强“制度化、系统化和流程化建设，让企业做到有法可依、有法必依、违法必严、执法必究”。听到这些，人力资源部门是最热血沸腾的，心想：“好不容易让我逮到一回了，我人力部门不做出点成绩，也愧对公司的这些信任。”领导也会告诉你：“放心去干吧，有什么问题，我顶着。”等到真正制度设计出来，需要执行，让领导审批的时候，领导说:“写的不错，我们正需要这些，只是公司目前正在加强业务方面扩大，这些制度我们再研究一下，争取做到再完善。”

这个时候，我们HR，100%是一脸懵逼，或者想吐血三百升，我（团队）好不容易辛辛苦苦熬了N个通宵，做出来的东西，你领导一句话就给闷杀了，我不服！恩，我相信很多人看到这里都笑了，心有戚戚吧？因为我也遇到过。

一、制度化体系设计的时间段

企业的整个生命周期大约是八个时段，我有一门《胜在制度、赢在制度》的课程中，引用了组织管理中的PAEI企业生命周期模型，具体如下图：

在企业组织的八个生命周期过程中，不同的生命周期时段，对于制度化的理解和注意事项是不一样的。整个八个过程，一般分为人治、法治和文（化）治三大过程，在我们做制度化建设的过程中，需要对本企业的阶段过程做个评估。比如说，企业目前在创业和业务增长阶段（学步期），这个时候，企业的精力一般在扩大业务，跑马圈地。这个时候，你的制度化主要不是为了管控，而是为了支持。包括流程顺畅（而不是加重负担）、制度规定（知道做什么，如何做），系统制度（比如OA系统，加快效率速度）

二、制度化体系建设的目的

制度化体系的建设其中包括两个大的方面，第一个方面是制度化的设计，第二个是制度化的执行。

1、制度化的设计：制度化的设计，你的目的是为了什么？我们很多人力资源部门，在做制度化工作的时候，是为了应付上级领导交办的事项。其中不乏新的人力资源负责人，一到公司来，第一件事情就是先做制度化规范。因为面试的时候，老板告诉他，公司目前缺乏法制建设。不用猜，这种人的结果一定是走人，要么被赶走，要么就自己走。为什么，有两个方面：

（1）文化的契合度：我经常强调说，一个新人进入公司，一定要带来新的东西，但前提是，你要先融入这个企业文化，这叫职业化。如果个人文化和企业文化不契合或者不融入，不如早点提出走人，免得浪费大家时间。制度化的设计同样也是如此，你要首先了解公司的企业文化是什么？是以人为本，奋斗者为本，还是精益求精……

案例分析：如果你是以奋斗者为本，那么，就要学华为的不让雷锋吃亏。考勤中鼓励大家加班，没有加班费一说，但制度中是否有福利（比如晚餐报销、晚班车报销）的支持？说员工准则中，希望鼓励大家以承担责任为荣，那么，在奖惩中，是否会弱化问责，而加强担责的奖励？这些就是以文化为导向的制度化设计。

（2）制度化建设的目的：公司在强调做制度化的时候，本身的出发点是什么？是为了管控，为了业务支撑，为了顺畅，还是为了ISO？一定要弄清楚，但起码的，公司的高层或者老板已经有这个意识了，原因是，公司目前遇到问题了，进行的倒逼。在这个情况下，一旦你接到任务，首先要做的不是去写制度，而是做调研，在做调研的时候，你要听明白老板让你做制度化建设背后本身的逻辑！

案例分析：2014年我在刚接手运营的没多久，当时一次会议上，老板提出来需要对供应链重新评估，并要写出相关的制度管控要求。然后在我们辛苦做了两个月之后，对供应商、下游加工企业，全部做了一轮评估，并将评估报告和制度递交给老板的时候，老板是极度不满意的。然后在做头脑风暴的时候，我提出对流程环节做同行标杆对比，后来找出来了问题所在，当时有两个零部件的供应时间上，落后于同行，导致我们的供应周期上，落后于其他同行时间大约半个月。找到问题后，我们重点对这两个零部件的供应商提出新的要求，并写入供应商制度，并举一反三到其他上下游合作厂商。这次老板一次性通过。

这个例子其实就是制度化建设出发点最直接的例子：你要解决什么问题，你所了解到的问题，是否就是要解决的问题的逻辑。如果是，那你就对症下药了，如果不是，那就是浪费时间。

2、 制度化体系的执行

比制度化设计还要重要的其实是执行，公司能否从人治走向法治，最关键的是在于执行。所谓的三分在设计，七分在执行。只有设计没有执行，假把式。制度没有权威，是空的。如果只有执行，没有设计，是傻把式，处处是漏洞，钻漏洞就可以。在制度执行中，大约分为四个阶段。

第一阶段：僵化阶段：在制度刚刚执行的时候，大家都是信心满满的，关键在于遇到反弹怎么办？在制度化执行过程中，会遇到很大的反弹，这是必然的事项。一般遇到反弹后，主要看两个人的决心：第一看最高领导人的决心，在企业中是老板，老板一旦要求强行推行，那么，这个阻力会很快突破，一旦突破，后面就会很顺。但规模越大，存续时间越长的企业，老板的顾虑越多。在这个情况下，就要看第二个，就是制度化直接负责人的决心。往往这个人一般是人力负责人。如果抱着不成功，便成仁的决心，往往也能够成功推行。但悲剧就在于，人力负责人往往要做坏人，还要做好人，这就很悲剧了。我见过群里很多人跟我说，老板不支持、不放权、乱干涉……。其实，我就想问他们一句，你确认老板不支持、不放权吗？有时候是人力负责人遇到阻力后，跟业务负责人到老板打官司，老板一旦偏袒了业务负责人，人力负责人就会心理说：好吧，既然老板你都这么说了，那我也不干了。于是，制度就成了一纸空文，绝大多数企业都是在这一阶段失败的。

第二阶段：固化阶段：在制度宣导、执行了，老板也支持了，为什么还会失败？原因是没有固化，形成一种固有的行为模式。原因很多，比如人事任免、放松警惕、没有坚持等等。固化阶段才是真正的持久战，不仅需要内审配合，还需要企业文化、各种活动、宣传、红黑榜等等的配合。需要多久看各个企业的体系化的基因。在这个阶段中，系统上线是至关重要。因为制度化建设中的流程要求是通过系统表现的。通过系统来进行推行，是个不错的方法。包括E-HR系统，OA系统、ERP系统、CRM、SAP系统等等。比如我现在就在推行OA和E-HR系统，将管理流程固化到系统中去。

第三阶段：优化阶段：在一年时间到期后，当大家都熟悉了公司的制度、流程、体系后，每年要对整个制度体系进行优化，哪些条文需要删减、哪些需要增加，哪些制度需要重新编写，哪些需要废除等等。根据企业的战略规划、发展时段、企业文化变化等。一般来说，企业每年都要做制度的条文优化，三到五年做大的修订，以适应公司新的发展。在这个阶段，要做好企业的版本号的管理。我见过一家企业，文件的版本号居然有三套，全乱了。所以，要做好企业版本号的管理。

第四阶段：文化阶段：当以上三个阶段都做好了，最后就是文化传承。新的员工进来之后，最先了解的就是企业文化，其他什么都先不要培训，先培训企业文化。说到这里，有多少企业忽略了企业文化培训的？其次是制度的培训，最后才是其他业务知识方面的培训。这样就避免了一个新的部门领导进来之后，发现什么都不知道，以为公司都没有制度。重新编写制度，居然还签批了。这就是文化传承没有做好。

三、总结：

制度化建设是个很大的话题，这里只讲了制度化建设的阶段、制度化建设的目的、制度化建设的执行阶段等。下次我们有机会，我们再分享制度化设计常犯的错误及案例、设计技巧、执行的技巧等等。