组建新公司，人资也应是一员上将

莫怨自家工资低，就会装个考勤机。

先锋前锋战沙场，留尔身后扫会场。

前场后场觅身影，却道是个小跑堂。

穷则思变缘亡羊，自此磨砺道寻常。——《仲氏打油诗》

俗话说，兵马未动，粮草先行。组建新公司或项目也是一个道理，开展业务的前提是工作平台是否搭建好了。硬件方面来说，要具备办公场所、办公基本条件（电脑、电话、打印机等）。软件方面就是我们要讨论的新公司组织设计和团队建设。

如果在集团公司或业务拓展比较顺利的创业公司，经常会遇到新公司或项目部组建的情况。很多公司的HR，做的只是传统工作，并没有参与到公司成立的前期工作中。较为普遍的是，办理工商登记，社保公积金等登记，安装考勤机，拟定一套员工手册，然后就是招聘人员。那么，再往前面看看，为什么需要招两名副总，5个部门经理，20名技术人员，50名普工，这都是从前期设计下来的，是由组织结构和岗位设计决定的。这些工作从专业条线划分，就是人力资源部的本职工作了，如果你还没有参与进去，说明部门定位和地位还不够。不管怎么说，人力资源部负责人要融入经营业务，必须要从源头和前期就入手参与进去。这样的工作，我们一般怎么来做呢？

第一、了解新公司战略定位和业务规划。

新公司战略定位是个关键，是网点布局和服务，还是新的利润增长点，决定它的投入和职能。其次就是看它的业务规划，市场短期，中长期规划，当前业务是否乐观，增长潜力展望。一般的企业决定设立分公司，都会有一个经营预期，业务规划的前提。说白了，没有价值的事情谁做，不挣钱的买卖谁做，更何况是一个分公司呢。

我们举个例子来具体说明一下，比方说某集团准备在武汉成立一家分公司，希望今年在武汉打开市场，规划是第一年产值1000万元，第二年5000万元，第三年一亿元，5-10年内成为集团内年产值10亿元，利润率不低于10%，员工规模1000人的中等规模企业。

从总体业务规划来看，分公司市场职能要求高，在市场部门和岗位定位和配置上就需要强化。公司经营发展目标明确，需要设置较为全面的企业职能机构。根据第一年的产值计划，确定第一批人员编制和计划。还有，根据业务发展规划，和集团管控权限要求，再来确定分公司具体的组织结构和权力路线。

第二、确定新公司经营模式和权限。

假设武汉分公司股权构成为集团控股90%，委派企业负责人持股10%。分公司在市场开发上独立自主运转，集团委派财务、采购、人力资源等职能关键人员。集团参与重大经营决策，分公司具有5万元以下财务资金审批权，市场岗位人员自主任免，其他岗位中层以下人员自主任免权。

从以上可以看出，分公司负责人由集团委派，并赋予股权10%激励，集团对分公司总经理具有人事任免权。分公司属于集团自营性质，所有权结构明确，按照集团自营公司管控模式执行。集团负责高层管理人员，财务、采购、人资等管理岗位人事任免。集团在财务核算和管理、材料采购等方面进行监督和集中管理。集团鼓励分公司加大业务拓展力度，对市场部门和岗位设置权限下放至分公司总经理自主决策。从资金审批权限来看，5万元以下内部采购和费用，分公司可自行决定。超过5万元资金申请需经过集团总部审批后方可使用。这些是对资金额度权限所进行的管控线。

第三、设计组织结构和权限。

前面的规划和权限等是组织设计的前提，组织结构图是模拟企业组织运转的具体呈现。也是组织运转的指导书和权力路线路。组织结构图从上到底由岗位和部门等内部结构组成，岗位是最小的体现单位。由岗位层级、上下管理关系、管幅、职能和岗位等要素构成。最顶层的岗位是企业负责人，可添加分管和专业副总经理作为助理岗位，接下来是公司业务和职能部门设置，比如业务部、生产部、财务部、人力资源部等，再下来一个层级是部门下辖机构或直接的岗位，如业务部下设A区业务经理，B区业务经理，大客户经理等岗位。当然，设计到集团管理层和分公司之间的管控联系，还要在设计时考虑到集团和分公司之间的业务管理关系，如集团财务与分公司总经理和财务经理之间的工作与汇报关系。

第四、定岗定编。

组织好像一栋大楼，组织结构是房屋主体结构，岗位是砖瓦，不同位置的砖瓦要符合局部结构的大小和形状需要，因而砖瓦不一定相同，有一些基本分类。我们说组织结构内的岗位，不同职能下有不同的岗位，每个岗位需要多少人，则根据实际职能要求和工作量来确定。

定岗是按照精简的原则来梳理出企业不同阶段运转所需的岗位群。从职能出发，从部门层面进一步分析内部职责，将主要职责进行评估，一个职责或几个职责形成一个岗位。

定编的方法包括职能定编和工作量定编。职能定编是由职能设置决定的，可以根据行业特点、内部惯例、自身规模定位和发展阶段来具体确定。在企业成立初期，职能和岗位要保证基本的支撑。比方说，现有市场业务的承接和办理要求市场部和生产部职能首先建立起来，后面就是围绕市场和生产而进行支持的技术、财务、人力资源、后勤等职能。市场业务至少要有一个市场部经理来组织在手业务，同时可以配备1名开发经理和1-2名核算和内勤岗位人员。财务部配置一名部门经理、一名会计和一名出纳。生产部则根据当前订单量配置各岗位人员，如生产部经理一名，车间主任一名，班组长3名（三条产线），统计员1名，然后是操作工人50名，其余就不一一列举。如果后续市场开发和生产量增长，则根据工作量再去同步扩编各部门人员。这就是先满足职能，后满足工作量的定岗定编方法。

第五、团队人员招募和配置。

新公司团队人员配置在组织结构设计的前提下进行，第一步是团队经营领导层人员（领导班子）的配置。领导班子一般包含企业负责人（CEO、总经理）、常务副总经理（可选）、副总经理（分管市场）、副总经理（分管生产、技术）、还有一些企业管理配置总工程师、总经济师等。分公司领导班子原则上由集团公司统一配备，从集团内部通过竞聘等方式择优选拔。如果内部调配不出人员，就要进行外部招聘引进人才，招聘权力属于集团总部。也可以先确定总经理人选，然后由其提名来组建领导班子。特别是偏向承包经营性质的分公司，自负盈亏，也应赋予其自主组建团队的权力。还有一些主要责任在下属公司的相关工作，则权力也应该适当下放，人员选拔权力也要适当下放。

接下来就是职能机构负责人，也就各部门经理的配置，仍然是按照内部选拔为主，外部招聘为辅的原则进行。除了一些集团明确委派的岗位，如采购、财务、人力资源岗位，分公司总经理可以进行一定推荐，甚至自主招聘。中高层管理人员是新公司组建人员配置的前期工作。至于每个部门的下属人员配置，可以由新公司人力资源部组织招聘。

第六、制度与绩效管理。

前期组织结构、岗位和人员编制确定了，主要人员到位就能够运转起来了，但在什么样的规则、流程和管理模式下运行，如何去规范和监督分公司日常经营，帮助他们自身建立运营和管理规则，保证生产和工作效率，这就要涉及到建章立制和绩效管理了。

制度建设应该考虑公司成立初期的特点，不必面面俱到和过于精细。要本着能够满足公司基本运转所需的基本要求。比如，营销管理制度明确市场开发流程，销售定价，货款回收，销售提成等基本事项，员工手册明确企业文化核心、入离职等人事管理规定、培养与发展、奖惩规定、行为规范、安全教育事项等。财务管理制度明确各项财务的主要职能和各类财务流程，如请款、报销流程。另外，还有采购管理制度等，根据新公司实际情况确定，不在一一列举。

绩效管理在新公司成立初期是一种管理和监督机制。从企业战略和业务规划中提炼出企业的各项经营目标，如产值、利润、成本、内部制度和体系建设、风险控制、上对下的管控对口要求等。这就是组织绩效的要点，将这些目标的年度要求汇总在一起，设定考核标准和方法，就是分公司年度目标责任书了。集团负责人是考核人，分公司总经理是被考核人。通过分公司目标责任书，组织分解设计部门目标责任书，考核人为总经理，被考核人为部门经理。最后是员工绩效管理，可以先采用年度PBC的方式来启动，就是要求每名员工制定个人年度个人重点工作目标。这样的好处是适应了公司成立初期内部分工易变，岗位职责界线不明确的情况，建立周期较长，抓重点，不抓细节，日常管理较为灵活的考核方式。

新公司组建，人力资源部理应是上将先锋，从业务规划入手，到组织设计、定岗定编、团队人员配置和建章立制，就像一台新机器要运转，需要再启动环节配备的几种主要部件，一个都不能少。人力资源部应于此进行专业化修炼，成为企业经营者的鼎力支柱，为实现HR真价值，也为企业的新组织建设工作在专业的支持下和科学高效的轨道上运转。