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体系可改,人性难移

体系可改,人性难移

【今日话题】大家好,我们是一家项目型的公司,公司的业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成,在跨部门协作时,各部门都不爱承担项目中的责任,每个项目都需要花费不少的沟通成本,有些时候还需要老板出面统筹。因此老板制定了一个责任人制度,将所有工作任务和流程都确定责任人。但是实施一段时间后员工却变得斤斤计较起来,工作中一切以制度里规定的部门责任为准,缺少变通和协作,出现了许多内耗。出现这种问题,是制度制定的方向出错呢,还是本身公司的项目管理问题无法通过制度解决呢?

请问各位牛人,业务部门难以承担项目责任,HR应如何合理解决呢?

从老板、管理层到HR,但凡对管理有点发言权的人,我发现都容易有一个毛病(当然我自己也会经常不自觉地犯):一出现一些问题总是很条件反射性地就归结到人有问题。一个策划方案实施效果远低于预期,员工的执行力有问题,一项工作老容易出现问题,员工的责任心有问题……怎么就偏偏自己衰神上身,吸引了一群看哪儿哪儿不满的员工在身边?

衰神还真不背这个锅,先不说古今中外上至圣贤诸神下至黎民百姓,对人性的统一认识可都不算乐观——五毒心、七宗罪,就算“人之初,性本善”,也不排除“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”的可能性。题主的描述中对公司这帮人缺乏责任心的控诉和不满呼之欲出,但我们作为一个旁观者心平气和来看这个问题,就很容易跳出这个思维局限去看到更多的解决方案。这也是我为什么说除了在招聘和选拔中去重点关注这个人怎么样、有什么样的缺点和问题之外,不要过多去纠结“人有问题”:不是特别严重的问题你能很轻易地就换掉他么?即使能你能确保下一个来的人就一定比他强?即使新来的人比他强那这个新来的会不会有新的问题?即使前面的问题都能解决你能把所有有这个问题的人都换掉?

纠结“人的问题”带来的一个更严重的后果是它容易让人一叶障目,不见泰山。人对人的偏见一旦形成是很可怕的,疑邻盗斧的故事上学的时候都学过。你认定就是人的能力不行、执行力不强、责任心不够才造成结果不理想,解决方案也就只可能是换一个能力更强、执行力更强、责任心更强的人又或者是弄个提升能力、执行力的学习和培训,出个能激发责任心的制度。可明眼人一眼就知道问题应该出在组织结构上、出在流程设计上、出在权责划分上等等……

近年来对这一点感悟颇深,是以借题发挥多说几句,算是解决这个问题的心理铺垫和建设,毕竟任何事情也都需要发自内心真正懂得和理解了,才会不折不扣地去执行具体方案。下面针对问题讲一下个人解决思路:

一、审视组织架构设计

既然是一家项目性的公司,沿用传统的按照职能划分部门的组织架构的考虑是什么?有没有可能将组织架构调整成每一个小组都可以自成体系独立接单的一个个项目小组模式(可参考稻盛和夫的阿米巴模式、海尔的“人单合一“模式)?如果公司业务对中台要求较高,则可构建大中台小前台的组织架构,保证前台的灵活性,让一线直接呼唤炮火(可参考华为、阿里在相应阶段的架构调整理念及做法)。以上做法的核心理念是打破各部门对职能职责的执念,如果策划和技术不能最终体现在企业提供给客户的产品和服务上并最终转换为企业短期或长期的商业价值,哪怕从专业角度来说是业界第一的策划和技术,对企业来说也一文不值,你觉得出个策划案、写几行代码、改几个bug才是你职责所在,老板答应公司的业绩可不答应。

二、审视企业组织管理和权责分配方式

直觉告诉我,题主所在企业的规模和发展阶段可能还不适用于第一种方法,因为产生这种情况的根本原因在于这是一家“老板驱动型”公司。何为老板驱动型公司?就是我们要推出什么样的产品、服务和功能,是老板拿主意;我们要开拓什么样的市场、完成多少业绩指标是老板拿主意;我们完成这个目标后如何论功行赏,还是老板拿主意。整个一黑社会大哥带领一帮兄弟闯江湖即视感,你还别笑,中国有千千万万个中小企业就是这么干的。德鲁克几十年前就痛斥那些专业主义的职能型工作者,但说句公道话,很多时候并不是员工不想有更广阔的视野、更大的格局,站在公司整体去考虑问题,而是老板只把你当成“左膀”、“右臂”,是要根据他的指挥来干活的。但凡有更高理想和追求的人,在这种环境下久了,要么就退而求其次在专业领域追求成就感,要么就得过且过、只求自己那一亩三分地不要出问题就好,其他的?不好意思不在我的职责范围内。

解决这个问题就需要老板自己认真考虑清楚自己的精力应该重点放在什么地方——把握公司发展的方向和节奏,并不断思考如何激活整个组织的活力。然后放手让各部门去发挥,最重要的是找出除老板自己之外的动力来源,目前绝大多数公司的做法一般都是业务牵引,也就是给到一线业务足够的奖励,然后他们为了自己业绩的达成来驱动公司其他各部门为其提供必要的支持和服务。串起这条线,匹配起相应部门和人员的权、责、利,并不断在动力的源头——一线业务身上施加相应的作用力,以确保企业这部机器生生不息地运转下去。这是很多企业的玩法。

三、审视内部人员知识和能力问题

自认为是一个很乐于合作和支持他人工作的人,但只在一种情况下例外:那就是邀请我合作的人前面的准备工作做得一塌糊涂,接手过来就得重新理,反复找各方沟通、理好千头万绪、考虑所有可能情况并提前准备好预案。特么的到底谁是项目负责人啊!相信有很大一部分人有跟我一样的苦恼,语焉不详、考虑不周的项目计划让人一头雾水,明明我只是一个支持和执行的角色、连项目参与人列表里可能都不会出现我的名字,却付出了几乎是某几个重点环节负责人的精力和心血,一切都因为项目流程缺乏标准化运作和项目负责人的不专业。

标准化的项目管理流程、专业的项目负责人和项目小组成员,都会让合作变得简单高效,不给每个人增加额外的工作量,也避免无谓的沟通成本。这一方面要求公司要有意识地去提炼经验建立和优化项目管理流程及标准,另一方面也要通过培训、实际的项目实践来提升全员的项目管理能力及沟通能力。确保剔除意愿的因素,项目负责人都能够高效、统筹全局并保证每个项目成员都能够取得足够的支持以便顺利完成自己那一部分任务,每个人参与项目都能够从中获得应有的尊重和对其贡献的肯定。

最后要说一点的是,作为一个个人英雄主义的拥趸,我当然相信一个非常优秀和出色的人与一个非常普通的人在做同一件事情上的差距,但在人类的一切合作中,我们一直在努力维护的不正是摆脱对完美无缺的个人的依赖,而依赖于某种体制么?不管是商界还是政治。

所以回到题主的问题上来说,我们一切基于提升员工的责任感的努力基本上都是徒劳的,能从根本上解决问题的,只能是构建一个体系,在这个体系里,每个员工为了解决他自身的问题(可能是想要赚更多的钱、可能是要获得成就感和价值感)而自然做出了一个同时也有利于公司的选择,唯有如此,才是可持续之路。