绩效考核高频问题应对方法

绩效考核是指在既定的企业目标上，运用特定的指标和标准，对员工的工作任务在数量、质量及时间效率、成本等方面的完成情况进行定量和定性的评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到企业的战略目标体系、考核指标体系、评价标准及评价方法等。其最终目的是改善员工绩效，以达到企业的经营目标。

绩效考核是人力资源管理工作中的一项重要任务，是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个人力资源管理过程的有效性。绩效考核，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，它与整个人力资源管理系统的各个部分紧密联系在一起，是对员工进行客观性评价的重要依据。其作用主要体现在以下几个方面： 

1、绩效考核是员工职务调整的依据

员工职务调整之前，必须了解员工各方面的能力与绩效状况，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。员工职务的调整也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭企业领导者主观印象决定。一般来说，高能力者如果条件具备，都能创造高绩效，所以根据绩效考核结果的高低，能够预测员工能力的高低。

2、绩效考核是公平分配薪酬的依据

绩效考核必须与员工薪酬挂钩，否则绩效考核是没有意义的。员工的工资一般都会分为固定工资和绩效工资两个部分。而绩效工资的分配应以员工的绩效考核结果为前提。按劳分配是公认的企业员工分配原则。绩效考核为薪酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现,建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。高绩效的员工理应得到高的绩效工资，否则薪酬的激励功能就无从谈起。没有以绩效考核结果为依据的报酬，公平就无从谈起，就会挫伤员工的积极性。

3、绩效考评能促进员工不断提升

人员培训是人力资源开发的基本手段。培训的前提是进行培训需求分析，了解员工缺少什么、需要什么，才能使培训开发工作有针对性的进行。通过绩效考评，能够发现员工现有能力与目标的差距，从而了解员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，针对员工这些不足进行针对性的训练，通过培训不断提升员工各方面的素质。例如在绩效考评中，一个员工绩效不好，主要是因为计划能力不足而导致工作计划总是不能及时完成，那么就采取培训加强其计划能力，以提升其个人绩效。

4、绩效考核能够激励先进，鞭策后进

绩效考核为激励先进，鞭策后进提供依据。例如，员工年度绩效考核为良好及以上者，才有资格升职加薪，否则不能；年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应对其进行转岗培训，或者取消评优评先资格，不予加薪等。通过绩效考核，能够激励先进者不断保持活力，不断努力保持高绩效；对后进者也能鞭策其针对自己的弱项不断改进，从而使企业员工能够始终保持良性的竞争，为提高自身的绩效而不断努力。

鉴于绩效考核的作用，越来越多的企业开始实施绩效考核，但是在实施过程中存在诸多问题，影响了绩效考核的效果。我整理总结后，认为绩效考核过程中，主要存在以下四个问题：

1、绩效考核中考核人存在主观偏差

在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但在考核过程中，考核者总是会存在一些心理干扰。有些考核者在考核的时候只是根据自己的人生观和过去的经验进行判断，或凭自己的主观印象对受评者进行评价，不考虑受评者的实际工作情况和绩效。这影响了考核的质量。例如考核者对于一个与自己不太友好相处的考核对象,通常会认为其与其他人相处的能力较差，而且也极可能认为该员工在其他方面的表现也较差，但其实员工与人相处能力差不代表他的专业能力就差。很多技术人员与人交往能力差，但总能创造很多好的产品出来。造成主观评价的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，在评价标准上主观性很强。在绩效考核过程中,主管因与员工接触少，容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性。特别是考核者只有主管一人评分的时候，如果考核者不严格按照考核标准来进行打分，那么评分结果将不能真实反映受评者的绩效。

2、绩效考核指标设定不合理

在实际工作中，为了能够全面考核员工的工作内容，往往设定了过多的绩效考核指标，导致考核重点不突出，也不能有效抓住员工的关键绩效指标。在一些关键绩效指标上，考核标准不够全面。例如对某项产出可从数量、质量和时限等几个方面进行考核，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量指标，例如计划达成的数量，而没有给出计划达成的时限指标。

3、绩效考核无反馈沟通

在绩效考核结果出来后，考核者并没有及时或根本就没有将考核结果反馈给受评者。致使员工无从知道自己的真实情况，从而不知道自己哪些方面需要改进，也不知道考核者对自己哪些方面还感到不满意。出现这种情况的原因首先是由于考核者本人未能了解考核的意义和目的，缺乏这种反馈意识；其次是不懂得考核结果对员工的激励教育作用，认为绩效考核对员工可有可无；再次是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。

4、绩效考核结果应用单一

考核结果出来后，企业对考核结果不知道如何运用或应用结果单一。在很多企业管理者的眼里，以为绩效考核就只是与绩效工资挂钩，知道绩效的高低决定绩效工资的高低。所以员工为了拿到高绩效分，把工作重点全放在自己的考核指标上，对指标之外的工作一概不理，这严重影响了部门的团结，造成企业在推行工作的过程中产生巨大的阻力。有些部门负责人为了能让自己部门的员工拿到高绩效工资，而不顾员工绩效好坏，一律都给高分，这造成了有些部门业绩很差，但员工绩效评分很高的情况出现。造成这种情况出现的原因是绩效考核结果只与绩效工资挂勾。绩效考核的最终目的是改善员工绩效，提升组织绩效，促使组织目标的实现。绩效考核单一地应用于绩效工资，与绩效考核的目的是相违背的。

对绩效考核存在的问题的解决对策

针对以上存在的问题及其原因分析，为进一步改善企业绩效考核工作，真正发挥绩效考核的作用，提出以下对策：

1、对绩效考核中考核人存在主观偏差的对策

在绩效考核中，应制定明确的工作绩效标准,明确绩效考核的重要意义，绩效考核指标制定要以工作岗位分析和岗位实际调查为基础。考核时要以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管承担,甚至由最了解员工工作表现的人承担。采用360度绩效考核体系，通过不同的考核者(上级主管、同事、下属、顾客和本人等)从不同的角度来考核，从而全方位、准确的考核员工的工作业绩，减少考核主观性。

同时，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入。指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察力与判断力。此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

2、对绩效考核指标设定不合理性的对策

选取绩效考核指标不是越多越好，而应该针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，不追求面面俱到，但是一定要突出考核的重点。针对过多的绩效考核指标，可以删除与工作目标不符合的考核指标，或合并同类项，将增值贡献率的考核指标归到一个更高的类别。对于一个关键绩效指标，设定时，不仅要考虑数量指标，也要考核质量、成本、时限指标，设定能更加全面反映员工绩效的考核指标。

3、对绩效考核结果无反馈沟通的对策  

要想达到绩效考核的真正目的，就必须将结果反馈给员工。绩效考核结束后，并不意味着结束，而是要把绩效考核结果反馈给员工。让员工知道自己做了什么，做得怎么样，为什么结果是这样，后面怎么持续改进。绩效考核是员工绩效改进的重要手段，通过培训让管理者了解到绩效考核的重要意义。在考核开始之前，应制定绩效考核反馈制度，明确考核者应及时反馈考核结果的事项，促使考核者及时反馈考核结果。建立明确的绩效考核制度与标准，并向全体员工公开，保证整个评估中要严格遵守规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。只要考核结果是根据客观标准评出来的，考核者就敢于将结果反馈给受评者。

4、对绩效考核结果应用单一的对策

绩效考核结果除了应用于绩效工资之外，还可以应用于员工职务的调整，员工培训、员工职业生涯规划等。人力资源部门在制定绩效管理制度的时候，除了规定绩效考核结果与绩效工资挂钩之外，还应规定绩效考核结果在员工职务的调整，员工培训、员工职业生涯规划等方面的应用，强化绩效考核对员工各方面素质提升的作用。加强企业管理者的绩效制度和知识的培训，提倡全员参与的绩效考核理念，让企业管理者和员工认识到绩效考核的目的和作用，改变其过去的固有的思维观念。让员工认识到绩效考核绝不是变相克扣工资或加工资，而是为了提升他们的绩效。绩效考核结果的多方面应用，可以提高员工参与绩效考核的积极性，避免考核过程的形式化、过场化，从而有力地推动了考核的开展，并有效发挥绩效考核的巨大作用。