青山不改绿水长流，雷声过后各走各路

【今日话题】如今很多企业都在学习华为，而华为的人力资源又有了新动态。近日，任正非对人力资源部“动刀”：成立总干部部，与人力资源部权责分离。在文件中，任正非有以下几个观点：1、认为人力资源部管控过度，应该去权利化；2、人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心等等。正所谓见贤思齐，择其善者而从之，对于任正非对人力资源部“动刀”，HR你怎么看？如何解读呢？

人力资源天气预报：近期大部地区天气晴好，东北风2-3级，气温25-30度，适宜户外活动。局地（华为）雷阵雨，雷声大，雨量中到大，伴有短时飓风。

华为下了一场雷阵雨，雷声响彻了整个人力资源界，结果是大部地区没淋到一滴雨水。能有的影响就是雷声还在耳边萦绕。今天我们就来分析分析整个雷声之中有没有一点福音，或者就只是一个响声而已。

首先说明一点，华为本次改革的对象是总部人力资源部，各区域层级人力资源部并没有发生变化。但是任总强调了下属人力资源部门要接受总干部部对口业务的培训和指导，按照总干部部执行相关干部考核管理政策。而且，任总也怕总干部部成立时间短，难以担当重任，要求分步实施，将总干部部建成像中央组织部一般厉害的角色。可见，任总不是拍脑袋，而是深思熟虑，慎之又慎而做的决定。但对于这位坚持在炮火中指挥的HR老兵，我也有话要说，说给更多更普遍的众生HR听听。

1、不怕权力大，就怕不懂民情（业务）

任总在报告中提到，将总干部部独立出来，显然是人力资源部职能过于集中，不利于调动、培养和任用激励管理班子。这样说，似乎还有点客气，因为事情多，工作杂，有的事情做的不尽如人意是应该的。事实上更可怕的是，人力资源部脱离了业务而发号施令，高高在上，不切合公司实际情况。一句话，就是不够体察民情而施政。

老百姓明明需要简政放权，优化流程，人力资源部却觉得自己的体系和流程完美无缺，洋洋得意。这里说的又是一个老话题，人力资源不懂业务，就不是合格的人力资源部门。任总的设计和定位是人力资源部要做组织部门的工作，然而，人力资源部没有达到他要的效果。这种情况下，给的权力越大，走的越偏，不如独立一个部门做组织工作，人资部门既然把自己定位为做流程和服务，那你们就去好好研究下如何服务好业务部门吧。

所以，这个结局也算是任总对人力资部的失望和不信任吧。比方说，人资去设计一个团队领导的胜任模型，并且选拔一批年轻干部。目标人群是谁，素质模型是否符合团队的特点，怎么来精准的评价。创新型团队，你用操作型特点来定位，肯定是不行的。

诸如此类，不是自己说懂就算，要别人来评价，更重要的是日常工作是否和业务联系紧密。

2、干部管理是否独立，都要重视公司领导队伍的建设

干部管理从条线管理上可以划分到多个板块里，如晋升管理、人才梯队管理、后备人才管理。其实人资部一直都有这个职能，也一直在主动或被动的做着。大公司，区域、部门、分公司、层级、团队众多，干部队伍也很庞大。

俗话说，射人先射马，擒贼先擒王，兵熊熊一个，将熊熊一窝。团队领导就是团队的车头，把握方向，引领团队前进，抓领导力，也是打蛇打到了七寸，抓到了关键。从管理上来讲，抓中层和团队领导，也是管理的一大捷径。

所以笔者认为，干部管理独立不独立无所谓，关键是能否将内部团队领导队伍建设好。我们举个例子，某公司很多团队干部是从业务条线上来的，管理方面抱怨一大堆，团队内耗大。人力资源部被老板喊过去，被动的接受任务，要提升团队干部的领导力，加强这方面的培训。这件事，本身就可以反过来做，作为日常板块和事项。只要相关团队干部选拔，就提前按照培训和能力要求去评价和培养，做到事情控制。

3、守着青山，没有决策权，做好服务也为难

权力和事务分离，也是一个博弈。没有权力支撑的服务，也是难以保障的。划分之后，人力资源部重在流程的执行和服务的支持，内部一般制度的起草。就像我们做产品售后服务，产品出了问题，客户不是听你几句好话就能作罢的。你如何去协调客户的不满，需要有一定的资源和权限作支持，比如是维修，还是退货。现在不给权力，就说，东西已经卖了，产品问题是我们的，请您谅解，其他的我们也无能为力。可能时间久了，这个部门也没有威信了吧。

总干部部不过是人力资源部六大模块中极小的一块的工作，但是对团队管理确实是重中之重，有种四两拨千斤的感觉。就因为干部管理没做，人力资源部就从中央被贬到了部级，矮了一大截，可谓是人力资源部的悲哀。

所以人力资源部大佬们要思考，留着青山在，不怕没柴烧的问题。组织部管干部，但人力资源部可不是传统人事部门，承担着人才的选育用留等核心工作。所以，笔者认为，人力资源部仍大有文章可做，只是决心问题，东山再起还是自甘堕落，都是一念之差，毕竟青山还在，有人靠着养老，有人却修成仙。

4、总干部部，适不适合你

中央组织部，管天下官员。任总说，他希望总干部部像中央组织部一样管理天下官员的调任、培养、发展、考核和激励。中央组织部管理那么多官员，完全可以顺利的运转，有一本清晰的账。华为也可以做到，所以华为要改革，做总干部部。

华为从规模上来讲，业务遍布全球170多个国家，公司员工18万多名。这是一个庞大的组织，光是干部就是大几万人。这个时候，总部管理倾向于抓大放小，集中力量做更有价值的管理，所以总干部部定位没有什么毛病。但对于一般规模的公司，几十人，万人以下的公司适不适合，就要看职能建设的必要性了。

所以这种理念，笔者也很支持，管干部就是做好团队领导力建设，从而保证团队的工作效率，做好人才梯队的承接和健康发展。焦点是如何将这个职能建设好，自己把它用好，具体是否需要独立出来，就看各公司自身情况了。