那年的一些感想（曾经的痛）

那年的一些感想（曾经的痛）

【本期案例】大家好，我们是一家初创企业，公司的人事工作一直由我负责，但也仅仅只是负责人员招聘和一些人事行政的事务性工作，比较简单。最近，公司准备扩张，因此决定招聘一名人力资源经理来满足公司发展需求。然而，对于招聘直接上级，在招聘面试中总是想得特别多，比如是招聘男领导还是女领导，严格的还是亲切的，而且面试时也不知道该怎么提问，最后导致推给老板的简历都达不到他的要求。那么，我该如何摆正心态，做好直接上级的招聘工作呢？

2014年，一个特殊的年份，由于太拼命，自己的身体差点垮掉了。从蒙自回到广州，开始舔伤口，那时的状态，还不如一只落水狗。为了寻求安慰，我第一次有意愿加HR的QQ群，眼光向外，结交了一帮社会上的同行朋友。记得有一天，一位网友头痛招聘自己的上级，而我刚好也接到了几位猎头的邀请，见了几家单位的老板，应聘HRD。过程中，我感到十分惊讶，因为HRD好歹也算是一个高端岗位，但几家企业的HRD招聘，即使找了猎头，依然显得非常的不专业。感慨之余，我写了一篇文章给这位网友，也算是一个建议罢了。

4年过去了，今天又在看到相类似的问题，就把文章找了出来。这篇文章包含了三个部分：一是高端人才招聘的思路；二是HRD或HR的能力概论；三是对于HR生涯的感慨。今天就分享给大家，希望您有所收获。

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（一）高端人才招聘思路

第一步：岗位需求分析和信息收集。

主要工作内容包括：岗位职责梳理、人才需求基本条件、核心能力分析、行业同岗位薪酬情况、可用的招聘途径、上任总监离职原因及优缺点和工作得失，重中之重，是结合企业发展战略下一步工作重点需要什么样的人才。

以上所需要分析和收集的内容，彼此之间是相关联的，企业招聘高端人才，重要的是找到合适这个岗位的人才，不一定是最优秀最好，而是最匹配最好。不同阶段对于岗位人才要求是不一样的，但随着企业发展，素质能力是可以培养的，因此要找当前最合适最匹配的为宜。一味追求优秀，可能导致彼此之间不能适应，导致离职。核心能力分析，就是要弄清楚，我们需要的人才必须具备哪些关键能力，是需要创新力为主，还是执行力为主？还是其他特殊能力？如对外沟通协调能力等。只有分析清楚核心能力需求，才能设计面试测评维度，更好分解落实到面试题目和过程中。同行业薪酬水平，有利于我们设定合理的薪酬水平，取得一些人才竞争优势。可用的招聘途径分析清楚，可以避免我们瞎撞，并快速找到人才。总之，这些功课一定要做，否则我们就会茫然，无从下手。

第二步：制定招聘方案，设计招聘题目和环节，并向一把手汇报沟通，取得支持。

主要工作内容包括：一是需求。把第一步分析的材料汇总，告诉老板，我们需要什么人，这个人我们希望他有哪方面的能力特长，解决什么问题，给什么样的待遇，准备从哪里去找。二是面试的环节，哪些环节哪些人参加。三是面试题目的设置，哪些题目考核测评哪个维度，分数如何设置，高端人才建议采取半结构式面试办法，在初次面试的时候，可以设计一些岗位所需的专业知识题目，或者让对方提一个方案、写一个制度提纲等，如果对文笔要求很高，甚至可以邀请对方写一篇小文章。总之，题目的设置目的性要强，要能快速考核出我们所需要知道的核心能力是什么水平。四是老板面试环节，请老板给具体意见。

招聘方案制定这个环节，个人认为一定要先写好，然后跟老板沟通，取得支持。让老板清楚你准备怎么干，为何这么干，支持你这么干。如果老板支持并给了意见，认同方案，那么你初次面试出来的人选，老板肯定比较放心，同时事实上你也是在告诉老板如何去面试。题目设计也是很体现水平的，有好切合实际需要的面试题目，对面试很有帮助。

第三步：面试。

我有四点建议：一是要在面试前与面试小组其他成员（不一定是HR）沟通，让他们清楚面试方案，取得统一的意见；二是要在面试正式开始前，向应聘者介绍企业情况、发展愿景、岗位职责、接下来的重点工作内容等，高端人才应聘，对方也在挑企业，也很慎重，如果这个环节忽略了，那么即使有合适岗位需求的应聘者，也有可能他会放弃，一句话，你要吸引他；三是营造一个放松、自由的面试氛围，有利于看出应聘者的真实情况；四是如果征得应聘者同意，我建议对面试过程进行录音，备查备用。

至于面试的技巧，只能看个人修为了，我只能建议各位多学习、多看书。

第四步：汇报、复试。

把应聘者的各个能力维度、特长、岗位匹配性和可能存在的不足等分析清楚，做对比，提出复试意见，重点复试哪些内容。在第一阶段的面试，题目可以都是一样的，而复试，则必须有针对性一些。向老板汇报复试计划，取得支持。开展复试，复试过程除了求证你需要了解的问题外，也要看对方的入职意愿是否强烈了。复试的时候，我想，老板应该可以拍板了。

第五步：核实各类材料，入职。

以上是我个人的一些看法，欢迎补充指正。

（二）专家心目中的HR

专家：一个优秀的HR应该符合“十六字方针”，即“能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬”。

所谓能上能下：是指既要和上层的总经理们（如果是垂直机构模式，你也许面对的不是一个总经理）有很好的沟通，了解公司业务及发展方向，又能和一线员工、业务经理们打成一片，知道他们的所思所想，了解他们的现实需求；

所谓能前能后：出现问题要冲在前面，要勇于承担责任，但更多的时候是甘于做幕后英雄，在后台默默地支持业务。

所谓能内能外：能内是指能够成为HR实务操作的高手，不仅是某一业务如招聘、培训、薪资等方面的专家，还能够看到人力资源管理体系各模块的相关性，从管理的宏观层面来考虑问题。“譬如一个员工离职，有可能是对薪资福利不满意，有可能是培训需求得不到满足，有可能是没有把他放在合适的位置，HR要有能力从全局上把握，提出整体解决方案。”能外则强调对外部市场的了解，对国际通用规则的了解，知道如何设计一些适合本企业的HR程序，与外部很好地衔接。

所谓能软能硬：则是指，对于涉及到价值观、道德规范的事情，要毫不妥协地坚持原则，但在日常管理中体现以人为本，以足够的灵活性来适应业务部门的要求。“公司的价值观强调正直，不可妥协的正直，如果有一个业绩很突出的员工违反了公司的道德规范，你甚至知道他正是竞争对手求之不得的人，这时，你还做得到坚持原则吗？这就是硬。当我们的业务部门有他们的需要，对同样的问题要求不一样时，你是不是能根据他们不同的业务需求有足够的灵活性来适应他？你是不是可以提供几个不同的方案供人选择，而不是铁板一块，做也得做，不做也得做？最简单的例子，譬如我们在设计薪酬福利时，要满足中国特定的不同地域、不同的行业、不同的人群特点，这时，薪资主管如何来设计，来符合业务部门他们相应的市场的需要，这是对HR的一项挑战。”

“能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬”，挑战不仅是要做到这十六字，更重要的是要判断什么时候上，什么时候下，什么时候软，什么时候硬，对事、时、势的正确判断更是HR能力的体现。

或许，你要找的HRM或HRD，就是这样的一个人呢！仅供参考。

（三）HR生涯的一些感慨

男怕入错行，但往往入哪个行，并非完全能由自己掌控。15年来，每每想起当初刚加入HR行列的情景，黯然神伤。HR这个行业，很特殊，特殊在他更多的是和人打交道，更多的是它关系到方方面面的切身利益。于是，我们折腾着，被利用，被背锅，被职责，却很少能被表扬。一切的成绩都是应该的，而一切的差错都是致命的。

然而，如果你简单的认为这就是HR精英之痛，那你就错了。几乎所有的HR精英，都无法在一个单位干一辈子，而且转行很难，被逼当空降兵；而当空降兵的角色，往往伴随着陷阱和诱惑，大部分空降兵最终成了职场的“流浪汉”！这才是真正的“HR精英之痛”！身在国企，我见证了老一辈HR精英之路，感慨万千！在大的国企，大部分HR最终是往党群路线转换，而一部分只能在单位的HR部门碌碌终老，何言前途。在小的企业，一旦陷入HR泥潭，由于掌控了企业的大部分HR管理工作和经验，很难有人可以代替，因此企业领导层很少考虑如何让HR晋升和转行，苦不堪言！

空降兵，或者伴随着高薪的光环，也或许伴随这晋升的荣誉。然而大部分空降兵都降落在雷区！中小企业高薪聘请HRM或HRD，有的是为了改革，有的是为了斗争需要，更有的是为了某种不可告人的目的！只有少部分企业是真心要聘请高素质的HR精英，改善管理。一旦HR精英不慎降落在一些不规范或者目的不健康的企业，那么只有四个字可以形容：苦不堪言！

出师未捷身先死！空降兵更多的是这种感慨！对于已经走入HR职场的同仁，希望尽早设计自己的职业生涯规划，擦亮你的双眼，寻找一片属于自己的天地。凡事细心甄别，不要盲目跳槽，掉进雷区！

~~~~~~~~结束语~~~~~~~~

文章是个奇怪的东西，4年前写的文章，现在读起来充满了感慨。那时候，我也曾想过放弃，远离HR这个圈子，远离让人难以承受的痛苦。一路走来，汗水伴着泪水，也充斥自己的懦弱和无奈。这一篇小文章，也算是当时心情的一个写照罢了，送给你们，权当立此存照。