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那年的一些感想(曾经的痛)

那年的一些感想(曾经的痛)

【本期案例】大家好,我们是一家初创企业,公司的人事工作一直由我负责,但也仅仅只是负责人员招聘和一些人事行政的事务性工作,比较简单。最近,公司准备扩张,因此决定招聘一名人力资源经理来满足公司发展需求。然而,对于招聘直接上级,在招聘面试中总是想得特别多,比如是招聘男领导还是女领导,严格的还是亲切的,而且面试时也不知道该怎么提问,最后导致推给老板的简历都达不到他的要求。那么,我该如何摆正心态,做好直接上级的招聘工作呢?

2014年,一个特殊的年份,由于太拼命,自己的身体差点垮掉了。从蒙自回到广州,开始舔伤口,那时的状态,还不如一只落水狗。为了寻求安慰,我第一次有意愿加HRQQ群,眼光向外,结交了一帮社会上的同行朋友。记得有一天,一位网友头痛招聘自己的上级,而我刚好也接到了几位猎头的邀请,见了几家单位的老板,应聘HRD。过程中,我感到十分惊讶,因为HRD好歹也算是一个高端岗位,但几家企业的HRD招聘,即使找了猎头,依然显得非常的不专业。感慨之余,我写了一篇文章给这位网友,也算是一个建议罢了。

4年过去了,今天又在看到相类似的问题,就把文章找了出来。这篇文章包含了三个部分:一是高端人才招聘的思路;二是HRDHR的能力概论;三是对于HR生涯的感慨。今天就分享给大家,希望您有所收获。

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(一)高端人才招聘思路

第一步:岗位需求分析和信息收集。

主要工作内容包括:岗位职责梳理、人才需求基本条件、核心能力分析、行业同岗位薪酬情况、可用的招聘途径、上任总监离职原因及优缺点和工作得失,重中之重,是结合企业发展战略下一步工作重点需要什么样的人才。

以上所需要分析和收集的内容,彼此之间是相关联的,企业招聘高端人才,重要的是找到合适这个岗位的人才,不一定是最优秀最好,而是最匹配最好。不同阶段对于岗位人才要求是不一样的,但随着企业发展,素质能力是可以培养的,因此要找当前最合适最匹配的为宜。一味追求优秀,可能导致彼此之间不能适应,导致离职。核心能力分析,就是要弄清楚,我们需要的人才必须具备哪些关键能力,是需要创新力为主,还是执行力为主?还是其他特殊能力?如对外沟通协调能力等。只有分析清楚核心能力需求,才能设计面试测评维度,更好分解落实到面试题目和过程中。同行业薪酬水平,有利于我们设定合理的薪酬水平,取得一些人才竞争优势。可用的招聘途径分析清楚,可以避免我们瞎撞,并快速找到人才。总之,这些功课一定要做,否则我们就会茫然,无从下手。

第二步:制定招聘方案,设计招聘题目和环节,并向一把手汇报沟通,取得支持。

主要工作内容包括:一是需求。把第一步分析的材料汇总,告诉老板,我们需要什么人,这个人我们希望他有哪方面的能力特长,解决什么问题,给什么样的待遇,准备从哪里去找。二是面试的环节,哪些环节哪些人参加。三是面试题目的设置,哪些题目考核测评哪个维度,分数如何设置,高端人才建议采取半结构式面试办法,在初次面试的时候,可以设计一些岗位所需的专业知识题目,或者让对方提一个方案、写一个制度提纲等,如果对文笔要求很高,甚至可以邀请对方写一篇小文章。总之,题目的设置目的性要强,要能快速考核出我们所需要知道的核心能力是什么水平。四是老板面试环节,请老板给具体意见。

招聘方案制定这个环节,个人认为一定要先写好,然后跟老板沟通,取得支持。让老板清楚你准备怎么干,为何这么干,支持你这么干。如果老板支持并给了意见,认同方案,那么你初次面试出来的人选,老板肯定比较放心,同时事实上你也是在告诉老板如何去面试。题目设计也是很体现水平的,有好切合实际需要的面试题目,对面试很有帮助。

第三步:面试。

我有四点建议:一是要在面试前与面试小组其他成员(不一定是HR)沟通,让他们清楚面试方案,取得统一的意见;二是要在面试正式开始前,向应聘者介绍企业情况、发展愿景、岗位职责、接下来的重点工作内容等,高端人才应聘,对方也在挑企业,也很慎重,如果这个环节忽略了,那么即使有合适岗位需求的应聘者,也有可能他会放弃,一句话,你要吸引他;三是营造一个放松、自由的面试氛围,有利于看出应聘者的真实情况;四是如果征得应聘者同意,我建议对面试过程进行录音,备查备用。

至于面试的技巧,只能看个人修为了,我只能建议各位多学习、多看书。

第四步:汇报、复试。

把应聘者的各个能力维度、特长、岗位匹配性和可能存在的不足等分析清楚,做对比,提出复试意见,重点复试哪些内容。在第一阶段的面试,题目可以都是一样的,而复试,则必须有针对性一些。向老板汇报复试计划,取得支持。开展复试,复试过程除了求证你需要了解的问题外,也要看对方的入职意愿是否强烈了。复试的时候,我想,老板应该可以拍板了。

第五步:核实各类材料,入职。

以上是我个人的一些看法,欢迎补充指正。

(二)专家心目中的HR

专家:一个优秀的HR应该符合“十六字方针”,即“能上能下,能前能后,能内能外,能软能硬”。

所谓能上能下:是指既要和上层的总经理们(如果是垂直机构模式,你也许面对的不是一个总经理)有很好的沟通,了解公司业务及发展方向,又能和一线员工、业务经理们打成一片,知道他们的所思所想,了解他们的现实需求;

所谓能前能后:出现问题要冲在前面,要勇于承担责任,但更多的时候是甘于做幕后英雄,在后台默默地支持业务。

所谓能内能外:能内是指能够成为HR实务操作的高手,不仅是某一业务如招聘、培训、薪资等方面的专家,还能够看到人力资源管理体系各模块的相关性,从管理的宏观层面来考虑问题。“譬如一个员工离职,有可能是对薪资福利不满意,有可能是培训需求得不到满足,有可能是没有把他放在合适的位置,HR要有能力从全局上把握,提出整体解决方案。”能外则强调对外部市场的了解,对国际通用规则的了解,知道如何设计一些适合本企业的HR程序,与外部很好地衔接。

所谓能软能硬:则是指,对于涉及到价值观、道德规范的事情,要毫不妥协地坚持原则,但在日常管理中体现以人为本,以足够的灵活性来适应业务部门的要求。“公司的价值观强调正直,不可妥协的正直,如果有一个业绩很突出的员工违反了公司的道德规范,你甚至知道他正是竞争对手求之不得的人,这时,你还做得到坚持原则吗?这就是硬。当我们的业务部门有他们的需要,对同样的问题要求不一样时,你是不是能根据他们不同的业务需求有足够的灵活性来适应他?你是不是可以提供几个不同的方案供人选择,而不是铁板一块,做也得做,不做也得做?最简单的例子,譬如我们在设计薪酬福利时,要满足中国特定的不同地域、不同的行业、不同的人群特点,这时,薪资主管如何来设计,来符合业务部门他们相应的市场的需要,这是对HR的一项挑战。”

“能上能下,能前能后,能内能外,能软能硬”,挑战不仅是要做到这十六字,更重要的是要判断什么时候上,什么时候下,什么时候软,什么时候硬,对事、时、势的正确判断更是HR能力的体现。

或许,你要找的HRMHRD,就是这样的一个人呢!仅供参考。

(三)HR生涯的一些感慨

男怕入错行,但往往入哪个行,并非完全能由自己掌控。15年来,每每想起当初刚加入HR行列的情景,黯然神伤。HR这个行业,很特殊,特殊在他更多的是和人打交道,更多的是它关系到方方面面的切身利益。于是,我们折腾着,被利用,被背锅,被职责,却很少能被表扬。一切的成绩都是应该的,而一切的差错都是致命的。

然而,如果你简单的认为这就是HR精英之痛,那你就错了。几乎所有的HR精英,都无法在一个单位干一辈子,而且转行很难,被逼当空降兵;而当空降兵的角色,往往伴随着陷阱和诱惑,大部分空降兵最终成了职场的“流浪汉”!这才是真正的“HR精英之痛”!身在国企,我见证了老一辈HR精英之路,感慨万千!在大的国企,大部分HR最终是往党群路线转换,而一部分只能在单位的HR部门碌碌终老,何言前途。在小的企业,一旦陷入HR泥潭,由于掌控了企业的大部分HR管理工作和经验,很难有人可以代替,因此企业领导层很少考虑如何让HR晋升和转行,苦不堪言!

空降兵,或者伴随着高薪的光环,也或许伴随这晋升的荣誉。然而大部分空降兵都降落在雷区!中小企业高薪聘请HRMHRD,有的是为了改革,有的是为了斗争需要,更有的是为了某种不可告人的目的!只有少部分企业是真心要聘请高素质的HR精英,改善管理。一旦HR精英不慎降落在一些不规范或者目的不健康的企业,那么只有四个字可以形容:苦不堪言!

出师未捷身先死!空降兵更多的是这种感慨!对于已经走入HR职场的同仁,希望尽早设计自己的职业生涯规划,擦亮你的双眼,寻找一片属于自己的天地。凡事细心甄别,不要盲目跳槽,掉进雷区!

~~~~~~~~结束语~~~~~~~~

文章是个奇怪的东西,4年前写的文章,现在读起来充满了感慨。那时候,我也曾想过放弃,远离HR这个圈子,远离让人难以承受的痛苦。一路走来,汗水伴着泪水,也充斥自己的懦弱和无奈。这一篇小文章,也算是当时心情的一个写照罢了,送给你们,权当立此存照。