职位体系背后的那些事儿

【今日话题】我们公司是一家国企改制的制造型企业，同时由于曾是国企的身份，管理层级较为臃肿，岗位设计也很老套和混乱，同时还存在正副职、部长、科长等职位。最近领导希望能够优化公司的职位体系，做好岗位设计、岗位序列的划分，使得公司层级扁平化，高效化。请问各位牛人，如何做好职位体系设计？

说起职位体系，目前流行的就是BAT的P、M级，可涵盖企业的大部分职位，操作起来简单易行，同行间互动或职场间人才的流通（虽说BAT间的人才们互相存在着那么一点点不服气）。当你想换工作时，猎头推荐一个职位，阿里P7你一下就可推测出自己在企业中的位置、工作职责、福利待遇等，想来这还真是操作简捷啊。

可“罗马并非一天建成”，BAT间的职位体系也不是最近才出现的新鲜品，那么，企业是怎样一步步推行而验证，进行有效实施的呢。职位体系的搭建并非只是对于企业内职位的梳理，我经常讲，HR要站在企业更高层次去发挥人力资源的专业性。所以，对于职位体系设计，个人建议如下：

一、摸底公司职位情况，了解现在职位人员的任职能力。

老国企通常情况下，会出现人员冗余，特别是制造行业，有时会把工续设计的过于“精细”，而这精细并非真正的责任到人，而只是可能解决更多的人员就业。那么，在摸底时，就要从岗位合计人数、工作效率（单个人员最高效率与最低效率）、工作时长、换岗时间、从业年限、人员素质等入手，筛选出冗余岗位。如果有可能，翻看企业成立后各新增岗位的原因或时间，向相关岗位人员了解岗位价值等，统一绘制出公司现在岗位结构图，对于冗余职位要进行特别标注，而对于这类信息，建议直接汇报到公司一把手，先了解管理层的意愿，再付诸行动，不然“背锅”事小，人心不稳不是任何职场人都能扛得住。

二、依据现有职位情况，梳理公司组织架构。

按已经收集的职位情况，将第一步的岗位结构图明确为组织架构图，这一步重点告知汇报者，各岗位的汇报流程及汇报对象，这有可能会是对企业中层管理的一次洗牌，也反馈出企业中层管理的优势与不足，有针对性进行组织结构调整。

三、从公司战略出发，优化设计组织架构。

优化或调整组织架构时，一定要明确公司战略，比如职能制的架构，相对适用于企业规模较小，人员管理相对直接的企业，每个部门各司其职，相互间配合不会耗费大量时间成本；而事业部制，则更倾向于以业务为导向，打破原有的部门结构，销—产—研或互联网企业中的销售—产品—技术为一体的组织架构，更有效地调动公司核心资源向有价值的业务倾斜。

四、制定职位体系调整计划表。

任何企业管理者都不可能接受不受时间限制的变革和调整，因为变革在短时间内会影响企业正常运转，毕竟聚人心难、涣人心却十分容易。那么，如何将管理者的“不安全感”降到最低，唯有在行动前达成一致意见，比如如何开展、关键节点、结束时间等详细列明。

五、建立职位体系变革小组。

对于变革小组的成立，可根据企业实际情况，可在行动前成立，也可在变革讨论时首先成立，由公司一把手带队，人力资源辅助，尽可能地将资源用于有效的范围内，同时避免发生个别部门配合不力的情况。

六、从组织架构入手，明确各职位工作职责、任职要求等岗位说明书。

组织架构清晰后，设置岗位时关注工作描述及岗位说明书的编写，企业内部要形成统一模板，可由人力资源部门辅导各中层管理干部，协助其完成所管理岗位的工作内容及岗位胜任能力的提取。

七、进行人岗匹配，选择合适的人员从事合适的职位。

企业进行职位体系设计的关键是将人岗进行有效结合，避免人浮于事，但切忌不是大范围裁员。这点一定要向员工明确，所以对于目前企业中的人员，至少应保留大多数，即胜任力素质中居中位者，建议保留，进行后续培训或业务能力辅导。

八、对于不符合职位要求的人员，制定相应的企业培训计划。

特别的人员，比如能力未达到企业要求，但依旧积极上进，可能在现有岗位不合适，可考虑依据人员素质进行岗位调整或培训，企业培养出合格人员的流动性要远远低于外聘来的同等能力员工，这些也是HR必须要注意的问题。

九、提前制订不胜任员工的处理办法，并报送职位体系变革小组审核、批准。

对于无法胜任工作，经过培训或调岗后仍不能胜任，而且工作态度懒散的小部分人员，企业也不可放任、养虎为患，最后的办法就是好聚好散。根据劳动法律法规的要求，对员工进行合理补偿，确保企业员工的合法利益。

十、做好在职人员的心理辅导。

一系列行动后，聪明的人自会明白企业的用意，而对于“骑墙派”HR更要特别关注，不可将胜利的成果被部分群众湮灭。所以在企业要注意宣传及辅导，注意群众民主生活会的效用。有疑问的解答疑问，对于沉默派要抓住一切机会提醒其企业的用心良苦。

总之，企业职位体系的设计、优化、调整，都不单单是企业职位的变化，对于员工的影响可为更加深远。HR在这个过程中要时刻把握员工的心理波动，实时进行宣导和缓解，这样企业才可能朝着更有利的方向发展，企业的变革才会真正有意义。