绩效推不下去？试一试把绩效变成企业文化

【今日话题】当企业扩张壮大到一定阶段之后，必然会走上规模化的道路，例如在异地城市开办分、子公司。那么今天我们就来聊一聊如何做好分、子公司的绩效话题。如果你是集团公司的绩效负责人，如何保证集团的绩效政策在分、子公司推行呢？如果你是分、子公司的绩效负责人，如何在集团公司的绩效方向上，实施更符合分公司特色的绩效管理呢？

当公司只有100人的时候，管理起来很方便，不论是推绩效管理还是推其他的管理模式，老板大笔一挥或者一声令下，全部人都要照着做。如果公司新业务模块不断生成和发展，分、子公司不断扩张，规模到了1千人、1万人、10万人的时候，怎么办呢？怎么在这么多人中推行绩效管理呢？

集团公司不论是要实现对分、子公司的管控，还是绩效管理的推行，依靠管理机制、制度、规范、流程、检查等这些当然很重要。该上的，一定要上；该有的，一定要有。今天说一点很容易被HR们忽略的角度——企业文化。

其实，企业文化决定了绩效管理能不能有效的实施。实施绩效管理的过程，也是对企业文化传承和发扬的过程，并能够在一定程度上，影响企业文化。这一点，从曾经的超大规模公司IBM绩效管理的推行就能看出这一点。

IBM历史上人数最多时，全球有超过41万名员工，分、子公司不计其数，人够多吧？这么大的人员数量，这么大的管理跨度，按理说IBM推行绩效管理应该非常困难。事实上，刚开始的时候也确实如此。IBM历史上遭遇过至少3次大的经营管理失败，内部管理曾经也比较混乱。后来，关于经营管理过程中“思想统一”问题，IBM就是付诸于企业文化来实现的。

IBM公司的创始人沃森（Thomas•J•Watson）最早把IBM的企业文化定义为“尊重个人”。在郭士纳（Louis V. Gerstner）接任总裁之后，为了改善当时IBM的经营问题，逐渐把IBM的企业文化与绩效管理联系在一起，提出“高绩效文化”的企业文化理念。

高绩效文化强调员工“力争取胜、快速执行和团队精神”。IBM鼓励员工追求卓越，期望激发员工的潜能，达到高绩效。

在IBM，一谈起绩效，人们经常说的一句话是：“让业绩说话”（Performance Says）。

为了贯彻这种高绩效文化， IBM的绩效管理体系是以一种被称为“个人业务承诺”（PBC，Personal Business Commitments）的项目为中心来开展和运作的。PBC是由工作成功的结果、怎么成功的过程以及整个团队达成的目标三个部分装成。

IBM的PBC承诺可以分成三个具体层面。

1.对结果的承诺

IBM鼓励员工赢得市场中的领先地位，强调员工保持销售目标的结果和市场占有率。每名职工在做绩效承诺时，必须要保持赢的心态，发挥团队的优势，把能够通过个人的努力和团队的协作所能达到的结果层面的承诺列清楚。

2.对执行的承诺

IBM公司永远强调执行，只有承诺、目标和计划是远远不够的，更重要的，是要坚决的执行。对计划执行的过程，反映了员工的能力和素质水平，是员工自我管理和自我挑战的过程。通过执行的过程，IBM的业务流程也得到了进一步的强化。

3.对团队精神的承诺

团队协作让IBM内部能够相互沟通、共同进步，一起完成工作中的任务目标。IBM矩阵式的组织管理模式就是为了更好的完成项目任务和团队协作而出现的。通过项目，将多个部门的人才资源整合到同一个项目组，充分发挥项目组的优势，充分利用资源。在项目中遇到困难，成员之间也可以实施相互帮助。有时候为了解决某个困难，甚至可以在世界层面寻找专家，征求意见。

IBM的高绩效文化，直接落实到了绩效管理的层面。IBM的绩效管理做法，又影响着高绩效文化。企业文化和绩效管理相互支持，相互推动。在这种背景之下，最终让绩效管理得以有效的推行和实施。

如果某公司的企业文化强调业绩导向，那么如IBM公司一样，绩效管理的过程中也应当体现业绩导向。在绩效指标中，业绩相关的结果类指标（比如销售额、毛利额、利润额、市场占有率等）的权重应当设置的权重较高。

如果某公司的企业文化强调创新意识和行为，那么绩效管理实施的模式也应当体现创新。在绩效指标中，创新相关的结果或者行为指标（比如设计新产品、尝试新方法、采取新工艺等）就应当占有较高的权重。同时，公司应当包容职工可能因为创新而带来的损失。

如果某公司的企业文化强调产品始终如一的质量，那么绩效管理本身也要注意管理的质量。绩效指标设置时，要注意体现质量相关的指标（比如产品合格率、不良品出现率、顾客产品质量问题投诉比率等）所占的权重应当相对较大。

只有当企业文化和绩效管理的导向完全一致时，绩效管理工作的实施才能够顺利，才能够传承企业文化。通过绩效管理工作的实施，也能够将企业文化深深的扎根在职工的心中。让企业文化不仅仅是口号，更是员工提倡的行为。