集团绩效管理的一国两制

【今日话题】当企业扩张壮大到一定阶段之后，必然会走上规模化的道路，例如在异地城市开办分、子公司。那么今天我们就来聊一聊如何做好分、子公司的绩效话题。如果你是集团公司的绩效负责人，如何保证集团的绩效政策在分、子公司推行呢？如果你是分、子公司的绩效负责人，如何在集团公司的绩效方向上，实施更符合分公司特色的绩效管理呢？

不管是在异地还是在异国开办分、子公司，第一重要的就是“追求业绩”，与之配套的就是“绩效管理”，正如楼主所想：既要贯彻集团公司的绩效政策，还要兼顾分、子公司的特点。

我认为，不要为了绩效而绩效，完全可以跳出绩效这个小圈子，站在公司大局或经营管理上来思考，于是，以下几个方法可能更有效：

1、物色好带头人

不管是从内部派驻，还是外部招聘，分、子公司的第一负责人，必须协助上级领导落实好。

我认为，至少有以下几个比较重要的条件和要求：

一是本行业多年总经理岗位。对业务、管理都相当熟悉，而且有较好业绩可考证。

二是对该区域熟悉。必须熟悉当地工商税务派出所政府部门等，最好有同学、朋友在政府部门任职。

三其他要求。成功欲强、身体健壮、45岁以下、行业内有一定名气、能半月内组建核心团队、集团核领导信任度和支持力较高等等。

2、明确其责权利

分、子公司第一负责人的工作职责、任务、指标、目标是什么，可以按季度、半年、一年、两年、三年这样的周期来确定。比如：三月内完成团队组建、各证照办理、试营业等；半年/一年/两年/三年内营业收入、净利润分别达到多少等等；当然，也可以列出安全、负面影响的指标目标。但这些要求都需要集团老总与该负责人签字确认，相当于立下军令状。

在权利方面，集团公司既不能放得太开，也不可管得过紧。通常讲的财权，多大数字金额的支出需要集团审核，他的批准权限是多大金额；用人权上，分、子公司哪些级别的岗位招聘人员需要集团总部审核，哪些可以由其决定，这些岗位的待遇大致范围是什么，都需要用表格的形式明确。由于计划不如变化快，如果集团想调整，最好征得其同意后实施，并且用新表格替换旧表格，以显示严肃认真、规范管理。

他若能够完成双方签订的军令状，其待遇是多少：包括工资、福利、奖金、分红等，也包括大致在该区域服务的年限，如果完不成，又该如何体现，都需要用协议体现，或者在军令状中同时展示出来。

明确其责权利的过程，其实就是在讨论如何实施集团绩效管理的政策，不管该分、子公司的任务、目标是什么，公司领导在制订集团年度目标时，一定是兼顾了该分、子公司可能做出的贡献。

3、鼓励大胆管理

分子公司如何管理，其第一负责人应当有绝对的话语权，集团其他领导不宜插手过多，既然签订了军令状，就该按照上面的约定来实施。

就人资方面来讲，如何招聘面试选人、展开培训、工资结构、绩效管理等，集团人资可以从资料、集团宏观政策、业务等方面给予协助，只要没有明显违反法规和集团规定就可以。可以让分、子公司将制订的相关规章制度、流程等备份到集团公司。

4、尊重当地习惯

就绩效管理来讲，集团公司的统一政策虽然很重要，但还是应当尊重当地企业的习惯做法和分、子公司的不同阶段要求。比如：建立初期，绩效管理就可以由上级直接说了算，或者用“工作计划”来考核，还无法采用集团公司的成熟做法。又如：当地多数企业对部门负责人都采取月薪的20%来作为绩效，而集团规定是按照30%，那么，尊重当地20%的做法更合理，在招聘人员、稳定员工等方面都有帮助。

5、随时监督检查

集团人资、财务、对口业务部门和集团各级领导都应当从帮助协助分、子公司尽快走上正轨的同时，想办法了解分、子公司在相关方面的管理情况。当然，建立初期，了解的频次更多，随着规范化管理，业务相对稳定后，了解的频率就可以适当减少。

集团公司各部门的联系电话、负责人等，都应当让分、子公司公布张贴在显眼位置，以方便那些想投诉不知道方向的员工。

另外，不管集团公司任何领导、部门有相关人员前往分、子公司时，都需要将自己实地实情实人察看到的分、子公司情况，回到集团后，需要如实向相关领导反映，必要时需要用书面呈报。

在放手分、子公司大胆管理的同时，不能放任其自由管理，如果出现明显的管理失误、失位、失职等，就要及时做出决定，该处理的处理，该换人的换人，不能出现反应迟钝的现象，要较好及时控制住相关损失、影响。

6、一国两制管理

集团公司、分、子公司由于发展时期、地区、员工、习惯、管理层等不同，注定了不可能实行完全一致的管理政策。

绩效管理也是一样，必须要根据分、子公司的业务、管理需要，更要尊重当地习惯，最好不要在分、子公司内部，一样的事情搞两套甚至几套政策。

比如：有的人按照集团公司作息或拿奖金，有的人按照分、子公司的规定来。这样，既给管理带来折腾，也让员工感觉不公平，还会让部分人员感觉到不应该有的“优越感”。建议最好统一按照分、子公司的政策。

我认为，分、子公司同属于一个集团公司，可以再宏观上保持与集团一致，比如：统一标识、颜色、着装、对外形象等。但在具体的管理上，就应当尊重分、子公司的特点和具体要求了，不可强制与集团一致。

这就是企业集团化管理的一国两制，其中的内容和细节非常多，需要针对不同分子公司采取不同的政策，可以制订“基本法”来体现一国的大原则和两制的操作规定。