如何着手开展真正的绩效管理

——绩效管理要从当期问题解决着手

虽然如今在我们HR圈子里长期在说绩效管理，绩效考核如何，而在很多的中小微企业也一样的在做绩效管理。但事实上，很多中小微企业就是觉得搞个绩效管理只能是增加了人事部或办公室的工作量，没有多大效果，顶多就是在用来进行加钱扣钱！当然这本也是绩效管理的功能之一，但不是绩效管理的本质作用。

究其原因，绩效管理工作开展就是一个盲目、不知根由的在进行。而要让绩效管理真正着陆企业起作用，还得从解决实际问题出发。在这里从误区与着手进行分享。

一、绩效管理为什么只有形式没有效果？

企业绩效管理往往只是一个费时费力没有效果的管理，是由于管理者与员工对绩效管理存在误区造成的！

误区一：绩效管理就是绩效考核。

很多人并没有深入的学习研究过绩效管理，以为进行了个人或部门的绩效评估，对部门或个人进行了评价打分，就是绩效管理了，实则只是其中的一部分，一个考核环节而已。

绩效考核：是指在公司总体目标下，运用设定的工作标准和指标，对员工一段时间工作行为及取得的成绩进行考核评估。并将评估结果对员工后期工作行为进行正向引导，以至产生良好的结果的一个过程和方法。是绩效管理中的一个动作环节——考核。

绩效管理，是指为了达到组织目标，各级管理者和员工共同参与制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用、绩效总结评价、绩效目标提升的绩效循环。目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，达到劳资双方共赢的目的。

误区二：绩效管理是人力资源工作者的事。

大部分的业务部门都只会专注于本部门的业务推进。而对行政人资推出的很多管理手段、规章制度，包括绩效管理都认为是过场，是在耽误他们的工作时间。而认为绩效管理就是人资的事。

事实上，绩效管理不是为HR服务的，是为整个组织及组成单元服务的。人资只是绩效管理的组织协调部门。各部室管理者才是绩效管理的主角；部门负责人既是绩效管理对象——被考核者，又是其下属绩效管理的责任人——考核者。

误区三：绩效很时髦，不实施最新工具无面子。

在2017年5月对绩效考核工具的优劣的讨论中，我就绩效考核工具的使用要与企业发展阶段相匹配进行分享。有人以为绩效管理与买手机一样，要买就买最新出来的。所以绩效管理也要最新款的工具。

绩效工具要符合企业发展特征。而在实施绩效管理时，其管理理念和工具的使用一定要员工或可以说国人在业务与待遇、个人与企业等的习惯性特征相匹配，还得与社会发展，行业情况，主要是企业的发展阶段相匹配。才能让绩效管理易落实，易起作用。

绩效管理方式方法与战略与老板风格匹配。做绩效管理必须围绕企业发展战略进行设计和管理，同时必须与企业老板的管理风格相匹配，也就是要按老大意思来，如果你的管理方法连领导都不支持，不能如领导的意，又有谁来支持你做绩效管理。

考核者与被考核者都要懂绩效管理工具。当员工只能看你考核，知你给的考核结果，却无从辨别绩效考核结果的公平、对错与否时，你的绩效考核在接受考核的员工心哪有信任可言。不知考核结果正确不否，就无法自行对结果进行检验。对各级管理者和员工进行绩效管理有关工具、方法、技巧的培训就很有必要。

误区四：将绩效管理作奖惩工具使用。

大多数企业都将绩效考核的结果运用到企业资源在部门的分配，员工的奖惩、淘汰、升迁、奖励等工作上面，将绩效管理简单的当成一项激励工具，奖惩工具使用。这样做当然不无道理，但绩效管理不是单纯为奖惩员工而开展的，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的源动力。而如果只是为了将奖励和处罚找到理由，那就无必要开展绩效管理。

要明白绩效的正向改善，在后期有更好的组织及个人绩效，比奖惩更加重要。

误区五：以结果为导向，忽视过程管理。

在绩效管理中，在设立指标后，不再对绩效进行管理，年初设指标，季度或年末看结果。这是很多老板和管理者所持的态度。觉得有了下达的指标，员工就该按指标去完成。认识是不错，但却不知道绩效管理最重要的作用是在绩实施过程的指导员工进行业务的更好开展，以达到或超越绩效目标。

通过对绩效实施过程的管理，对绩效计划的执行环节进行有效监督和控制，及时发现存在的问题，引导部门和个人的工作回到围绕实现企业目标上来，以避免出现不应有错漏及损失。这才是绩效管理的重点。

误区六：将绩效考核搞成了成绩与错漏统计。

做绩效考核一般要把握通过绩效管理指导工作开展的目的。在考核中考评人必须发挥主观能动性，要根据工作开展的实际情况变化，对被考核者做出工作指导，并对其已有工作进行客观、公正的评价。以激发其工作积极性，更好的完成组织对他的绩效期望。

当然，由于不懂绩效管理导致的误区有很多，但做好绩效管理的辅导与沟通，能有效减少我们对绩效管理的误区。

二、中小微企业如何着手真正的绩效管理呢？

绩效管理在常规操作中都是将企业的年度生产经营目标任务作为首要的绩效管理指标。事实上企业的年度目标不仅是利润指标，还应该有管理指标。

管理手段要从解决问题着手。所以将解决管理中实际出现的问题作为绩效管理落地的抓手，是最易立竿见影的。无论任何管理手段，如果没有能够落地解决问题的方法，都将是无用功，只能起到多个形式，浪费资源和人手的作用。因此，没有作用的绩效管理自然也会无人问津，只能是流于形式！

绩效管理解决的问题来源。企业一般都会进行年度工作总结，而总结内容不仅是成绩，还会有需要的解决的问题。当然如果在总结中只是象征性的说点缺点的话，那就失去了总结与提高的作用。所以将总结中真正需要解决的问题设置成我们的绩效管理目标，将是一个无比明确的绩效指引。而当解决后也会是一明显的管理成就，可以极好的提升绩效管理促进绩效改善的效度。

绩效目标设置要清晰。一个好的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。而公司问题一般皆由部门问题所堆积产生。所以从公司到部门到个人的绩效目标必须一脉相承，清晰有效，才能设计明确的绩效实施路径与绩效标准。

诊断企业问题必须深入实际。企业发展阶段不同，其对当前所需解决的主要问题是完全不同的。而由于企业文化、行业性质、规模等的差别，其实行绩效管理的目标也往往不同。

如：处于求生存阶段的企业，将会把直接产生利润的销售作为第一重点，绩效管理目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和利润增长，是以个人激励来提升效益再提升企业利润的目的。

而处于成熟壮大阶段的企业，将是基于守江山再做大做强的战略。那么强化内部管理，提升组织绩效则是第一目标或与销售成为同等重要的目标。

考核指标、周期及奖励设计要匹配目标要求。如制造企业，要注重于人机料法环的管理，在管理绩效上要注意各环节点的目标设计；研发型企业，则更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计应用能激励个人提高型的绩效管理方式及使用合适的绩效管理工具，而考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求。

三、本文小结

1、绩效管理体系同样是企业管理手段的一种，是企业管理的重要组成部分。将与其他制度流程管理一样，渗透在企业管理的各个方面，应用到企业内部所有组织、人员身上。应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。

2、绩效管理目标不清晰、绩效考核流于形式、考核人员你好我好大家好、绩效无面谈、与没有设计与沟通，绩效考核就会没有执行性，甚至会迟滞企业的发展。

所以一定要让所有员工都明白我们的绩效管理在管理什么，绩效考核在考核什么？绩效管理是为了什么？只有体现了绩效管理效果，才会激发参与积极性，才能让大家对绩效管理有真正深度认识，并乐于参与其中，发挥真正的作用。