再说人力资源七定——定岗、定编、定责、定权、定能、定薪、定考

2017年我写了一篇关于人力资源七定的文章，今天我想就工作分析中最重要的几项以及人力资源七定再做一次详细的阐述。2016年底那篇文简单的描述了关于人力资源七定，可是我发现依然会有一些小伙伴对这样的内容表示困扰，并完全不懂在企业中操作如何下手。那么今天，我再一次尝试用更简单的方法与大家探讨中小企业HR在企业中如何实施七定。

什么是人力资源七定？七定的功能与作用是什么？

人力资源七定是高阶HR需要掌握并了解的，因为和几大模块都有关系。

人力资源七定是指：定岗、定编、定责、定权、定能、定薪、定考

定岗：设计组织中的承担具体工作的岗位。

主要解决：岗位是什么的问题。

解释：定岗要解决的问题是明确公司里需要哪些岗位？这些岗位分别叫什么名称？又分为哪些层级，划分层级的根源是什么？每层级的分层依据与工作内容有什么区别？

定编：根据岗位工作内容结合公司实际运营情况确定此岗位的编制数。

主要解决：一个相同岗位需要几个人。

解释：定编要解决的是每个岗位需要多少人，也就是考虑企业生产成本、人工成本以及边际成本还有企业的战略经营目标分解，当然最重要的还是结合企业想要实现的周期性利润。如果有钱，不在乎短期利润，那你一个岗位100个人也是没有问题的。

定责：清晰界定岗位责任。

解释：岗位责任划分是相当重要的，职责清晰才能做好人力资源规划、绩效指标提取、薪酬结构的划分等。但记住，责任不等于工作内容，这是有明显差异的。

功能与作用：不同岗位之间的岗位责任划分能够在流程再造、岗位职责说明书的时候得到很好的体现。运用在绩效考核需要从岗位职责方向去提取信息，以及企业内的1、2、3级流程整理。

定权：岗位授权的管理。

解释：不同岗位（不同层级）能够在多少权利范围内行事。包括审批、经历的流程等。

功能与作用：不同的岗位、层级拥有不同的授权与管理权限。岗位授权与管理权限是岗位梳理及在企业中开展人力资源方案最重要也是最基础的一环。入职、离职、转正、晋级等各种人力资源管理事件均与管理授权有关，几级的岗位有几级审批权，几级的岗位需要几级审批完成入职流程，这都是在定权这个阶段完成。例如企业中的职能序列，最低一层职能岗在入职时需要审批至哪个岗位序列的哪个层级为止。

定能：各岗位（不同层级）的能力素质模型。

解释：在明确企业中不同层级各岗位的工作内容、岗位职责与管理权限之后必定还要针对岗位的胜任能力进行界定。

功能与作用：在企业内界定各岗位胜任力模型或基础的能力素质模型，包括岗位转正需要达到的要求、条件、能力；岗位晋级时需要考核的要求、能力；人才测评及高潜人才界定时需要考虑的不同层级与不同岗位之间的能力模型；绩效管理指标提取时要考虑的各岗位能力；薪酬定级时要考虑的不同岗位、不同层级之间的技能差异等。这些都需要运用到定能。

定薪：确定不同岗位、不同层级岗位的薪酬等级。

解释：根据公平公正公开的依据与确定流程，明确不同层级、不同岗位的薪酬等级。这其中包括更多内容，例如薪酬结构划分、薪酬等级划分等。通常可以解决新老薪酬倒挂现象、薪酬内部不公平现象、拍脑袋定薪酬现象等。

定考：根据岗位的工作内容、责任和权力确定考核内容（非绩效内容）以保证从事的员工能力与岗位相匹配。

解释：定考一般是在七定中最后才做的工作，在明确了前面的全部内容之后，再来明确每个岗位的考核内容。这里的考核内容是指什么围绕岗位职责与管理权限确定的考核内容，而不是绩效考核的指标等。这是需要注意的。

为什么要做七定？

你是否经历过以下场景？

老张（工程师）与小王（电工）双双跑到人事部询问薪酬，认为薪酬不公平，要求涨薪，领导同意涨薪，但又不知道依据什么来涨，怕给一个人涨了别的人也都要来要求涨薪，不涨又怕这群人离职；

刚入职的HR搞不清楚为什么这家企业进一个前台要走到总经理审，进一个研发却只需要CTO一个人审核即可，这个流程明显有问题，可是又不知道从何改起；

某销售经理要转正了，销售总监一直纠结不知道应该不应该转正，与HR进行沟通，表示用也能用，但是转正又感觉缺点什么，只是说不清楚到底缺了什么；

某部门负责人提出想给某职员晋升，只是写了一个晋升申请，表示此人工作能力突出，应该晋升。HR递交申请被老板压下，回复依据不足。

......

类似的案例是否在你们的企业中层出不穷？HR要因此学会思考：

1、企业薪酬结构划分是否有依据？不同岗位之间的技能不同如何考核？

2、根据这样的薪酬构成是否可以招聘到该岗位？

3、我们写的岗位胜任力是否是核心胜任力？与其他岗位是否有别？这样的胜任力是否是这个岗位的绩优人员的胜任要素？

4、岗位晋级的标准是什么？是否有支撑依据？

......

以上问题要解决，很大一部分是需要依靠人力资源七定。七定也是人力资源规划的开源，是工作岗位分析结果的体现。

在企业中实施七点的步骤概述

一、进行业务一级流程的梳理与组织结构的优化

在企业中要想真正的落地执行薪酬、绩效、招聘等各种规划与管理体系，七定是少不了的。但是想真正落地执行七定，首先要先做这件事情——结合企业行业特征、发展阶段、岗位特征三大要素，与领导沟通就企业的战略进行明确与分解。

例如：公司明年考虑多开五家店，实现产值增加50%。根据这条经营战略进行组织结构与总业务流程的梳理。通常这样的事情最好是借助外部第三方机构的辅导或咨询共同进行。

1、是想实现该条经营战略，最适合的组织结构是什么？

2、哪些是战略性的业务单元？哪些部门是主要价值链部门？

3、组织结构划分以产品为主？以职能为主？以区域为主？依据是什么？各自的优势在哪？

4、最能提高效率的流程是哪种流程？与现在的流程有什么不同？

.....

二、定岗+定编+定责

一谈到人力资源七定，就在明确了组织流程没有问题时就可以将企业的岗位进行梳理。在这个环节最重要的是记住岗位名称的界定、岗位职级与层级的明确。销售总监、销售经理、营销总监、营销经理、销售主管、销售专员、营销专员、策划主管等。定岗之时最好与定编及定责共同进行。因为在确定不同的岗位名称与岗位职级时，岗位职责的划分及编制是确定岗级的重要依据之一。故将定岗、定编、定责几项工作结合进行，通过不同的方法与工具的使用，获得的结果包括但不限于：定岗定编定级表，岗位职责等。

三、定权

管理授权是根据上述的结果进行，在此我建议是单独进行。不同的岗位、职级会有不同的授权，从人力资源的角度看，需要将所有的人力资源管控流程结合授权共同进行。

1、首先是明确该岗位本身拥有的授权，例如：部门内的绩效指标调整权、部门内调岗权、会议室的管理权等等。不同的岗位配套不同的自身管理权限。

2、其次就是要配套人力资源管控流程进行管理授权。例如：某企业内岗位序列分为职能序列、生产序列、服务序列，其他每个序列划分岗级为A\B\C\D\E五个岗级，职能序列的E级入职需要审批至职能序列的D1级截止，3级审批。生产序列的D级需要审批至B级，2级审批。等等诸如此类，每一个岗位序列的授权与流程相合也是在这一步可以明确的。

四、定能

这一步的关键点主要集中的每一“个”岗位每一层岗级之间的能力素质模型，在这个过程中要考虑同样的岗位序列里的晋升能力要求。例如：职能序列中的人力资源经理、人力资源部主管、人力资源专员三个不同层级的岗位对应的能力素质模型，胜任力模型。这可能会比简单的任职资格要更具体一些。

我们拿人力资源部几个岗位来举例：

1、HR日常了解的任职某岗位需要的“人力资源二级证书、从事人力资源行业5年以上”等这样的基础任职要求与基本能力模型；

2、有符合SMART原则的关于具体能力要求的描述：

人力资源专员：能独立自主的完成上级布置的招聘任务，能统计分析招聘及培训的各项指标并进行简单分析；能独立进行D级以下基础性岗位人员面试，并按录用要求进行甄选；能帮助上层主管完成培训的实施与过程管理，进行数据收集与反馈。（后略）

人力资源主管：能指导并带领专员完成公司的招聘任务，能独立进行招聘计划的编制，能进行各项招聘相关数据分析并形成结论；能帮助用人部门负责人共同确定招聘需求分析，并完成内部配置的分析与确定；能指导并带领专员完成培训计划方案并妥善实施，获取收集整理培训档案与数据。能独立完成薪酬发放表的制作、统计及相关数据的分析。（后略）

人力资源经理：能指导下属实施各项人力资源管理事件；能独立完成人力资源各项年度计划与规划，制定行动方案并带领团队共同完成；能独立完成薪酬体系的搭建及完善，能针对企业经营战略进行分解，形成各模块策略，指导并带领团队完成执行计划与方案。（后略）

有人可能会问，这不是职责吗？NO，这是你需要描述出来的能力素质模型的一部分。在岗位职责中，你的描述并不是这样细致的，而是相对简化并概括性。

定能主要解决掉岗位晋升能力素质考核的依据，定薪时不同岗位不同技能要求的依据，还有在招聘过程中，转正的人员需要有转正的能力考核标准与要求，如果不符合转正条件以不符合录用条件

五、定薪+定考

这两个步骤也是可以结合进行。定薪是根据定责、定能的结果，再加上工作分析中岗位评价的结果针对性设计岗位（层级）薪酬。

定考则是考核内容，不是绩效考核指标。定考我在写过的绩效文章里和课程中均有提及，中小企业的绩效考核设计，先确定考核方向与内容。就是围绕不同岗位以及战略分解，这个岗位应该考核的内容与方向是哪些，再根据方向确定后的内容去明确考核指标，最后是考核标准。这也是已经到了七定的最后一步，定考。

总的来说，七定是人力资源规划、人力资源战略布局、人力资源工作分析的必作，只是要结合企业发展阶段、行业特征、岗位特征去有选择性的做，有计划的做，而不是一股脑儿的上来就做。

有机会我再详细和大家聊关于这方面的事情吧。