中小企业HR生存记（三）培训基础篇

对于中小企业HR来讲，培训是个很苦涩的话题，一般企业老板持观望状态，花钱培训，我得认真考虑考虑，到底能给员工和企业带来什么变化，如果不顺心意，这帮HR就想着花钱却不解决问题。但是，往往中小企业老板又是最喜欢且培训意愿最强的一拨儿人。员工业绩不好，HR得培训；员工不遵守工作纪律，HR得培训；企业氛围不好，HR更要培训，看起来培训如哆啦A梦神奇的口袋一般，可解百忧。

那么，问题来了，中小企业的HR到底应该怎么开展培训工作呢？

一、急员工与老板所急

员工在企业中比较棘手的问题是什么？大方向上可分为两部分：新入职员工与跨部门协作的员工。

新员工入职培训之前文章中有提到，培训从哪里开始、培训哪些内容、谁来组织谁来配合，问题已基本解决。但在中小企业，往往提出问题的人很多，真正解决问题的人少之又少。就如以上问题，比如财务部会讲“新员工入职不懂得报销流程，总是跑到财务部去当面问，HR部门应该培训培训”。没问题，新人入职给大家讲清楚基本流程很有必要，可是当HR找到财务部老大，请求协助完成培训课程中财务报销部分并希望由财务部门派人培训时，就会变成“我安排XX做好培训课件了，也就一两页的内容，花不了十分钟，还是HR部门顺带讲了吧”。怎么HR就那么容易顺带？建议此时的HR一定要正确评估工作及培训效果。毕竟我们同为使用者，财务部门为供应方，讲清楚使用手册，正常工作范围。所以，建议还是由专业的人做专业的事，分工明确才能更好配合。

对于跨部门协作的员工，总是找不到对接人，或对接人无法描述清本部门负责部分的业务时，时间成本变得很高。往往十分钟达成一致的问题，可能一个小时过去还在问题边缘徘徊。对于这样的反馈，HR要重点关注，HRBP的部分工作就是帮助业务部门做好跨部门间的业务对接。找到问题所在，对于描述不清的部门协助其梳理流程，比如何时、何因、借助哪些力来达成什么目标，如果中间出现哪些问题，如何应对，谁来负责。总之，处理问题如整理一部完整的业务操作手册一般，培训内容自然明确。

对于老板所急，给大家个小建议：业务优先、规矩次之、文化可有可无。看到这里，小伙伴又要摆出“O”型嘴了，文化不应该放在培训的最高优先级吗？可是，问题是老板自己能讲清文化吗？即使HR培训了，员工认可程度有多高？不知。所以，帮老板解决业务方面的培训，比宣传好企业文化更实际。

二、解员工与老板所忧

培训除了帮助员工、老板解决急需解决的问题外，还需要想清楚“员工与老板的担忧”。着急的问题很容易发现，担忧的问题怎么提出呢？个人建议，人人都可以是产品经理哦。

员工忧虑：自己职业发展的问题、在企业是否有成长空间的问题、上下级沟通是否顺畅的问题、薪酬福利问题等。从以上问题出发，与员工随时随地沟通，聊聊工作聊聊生活，通过午餐或下午茶的时间，可能就是临时遇到，话题不限定，目的明确即可。

同类问题如果有两成以上员工反应，特别对于职业发展的问题或上下级沟通的现状时，建议要着手安排为员工进行职业规划辅导。HR嘛，在中小企业中，极可能充当着全职保姆的角色，各类职业发展测试、职业兴趣测试、职业性格测试等，操练起来，为不同类型的员工进行有效的职业建议，HR也会蛮有成就感。

而对于老板而言，多数担忧的问题会围绕着企业管理、中层领导力、核心员工甄选等问题，不是企业发展受限，而是人不给力。

那么，参考《企业领导梯队》中的建议，分辨企业中层领导处于的阶段，向上提升一至两级即为老板解决最大的担忧。据经验，大多数中小企业中层管理仍处于“个人贡献者”“一线经理”到“部门总监”过渡的时期，如何从管理自我向管理他人转变。那么培训就要做到：

1、列明工作计划，进行合理有效的时间分配；

2、如何识人辩人，理性看待员工得与失；

3、如何分配工作，工作结果与过程同等重要；

4、如何有效激励员工，绩效考核不仅末位淘汰还要助其成长。

总之，中小企业HR工作的难度超乎想像，特别是尴尬的培训，除了以上培训内容外，下次分享我们将进行培训结果的分析，急大家所急、助大家成长，正是培训与分享的初衷。相信，HR正是一群助人为乐的阳光使者。