招聘系列——统一标准有分工才能将面试进行到底

招聘系列——统一标准有分工才能将面试进行到底

                      ——资格与专业面试，分工统一才能协调一致

虽然一直以来，人资界都在为避免背锅的事而鼓吹招聘不是人资一个部门的事，是全公司的事。当然这也本是一个不可怀疑的事实。但无论如何的宣传与解释，其他的业务部门还是会认为招人，那就是人资的事。也许这恰恰是晕轮效应的一个体现。是谁让招聘成为人资专有事？是否我们需要追究一下原罪？

回归主题，我们看看用人部门的面试官到底如何一个“不靠谱”？

1、忘了主题，不知自己是面试，聊天去了？难道聊天也是面试的一个手段！

2、忘了评价，面试无信息痕迹。让人没有参照物！这都聊什么去了？

3、以自己为参照。顺眼就是好？真是谁不说俺家乡好啊！

这样的问题，综合分析：就是目标不明，标准不清，流程不顺！

如何解决这样的问题，照上述问题按程序来就行。很多同志会说要组织什么面试团队什么的，如果是企业很具规模，应聘人多、需求岗位多等定期进行面试，那是真的需要组织一个团队进行如面试场地、道具、测试文具、实操场地、设备、进餐、通行等的准备。但在一般中小企业，来一般就一两个，还是就HR与用人部门按程序来就行了。

首先：对招聘的认识要统一

招聘工作认识的统一。要知道招人用人都是为企业工作环节服务。是有人员缺失或有工作环节需减轻压力才需要对人员的新增或补充。因此，招聘是一个部门联动的过程。它属于公司领导、人力资源部门和每个用人部门，关系到企业战略及部门目标的达成。在对招聘工作的认识性达成一致，才不会出现想找人对业务能力进行面试找不到，或者是出工不出力耽误时间还怪人的事情。

获得目标的认识要统一。在进行招聘工作开展的时候，作为用人部门与人资部门必须在需求岗位的人员是否必须获得，在什么时候一定要上岗，其上岗工作目的、对部门甚至公司的工作推进有何作用必须先行沟通，获得共识，了解双方的共同目标：为公司找到合适的人做事情。而在招聘的过程中，切勿由于时间的推进，由于其中的一些小间隙而忘记了共同的终极目标。

需求人员胜任标准要统一。在对于需求人员的任职资格标准上，我们必须要与用人部门进行统一。而在档案柜里的岗位说明书，必须做到时时更新或完善。要明白事物是发展变化的，而企业的发展也是车轮滚滚向前的。业务在发展变化，对于该岗位的人员要求，业务技能要求也必须匹配业务的变化。所以在招聘前确立需求岗位的胜任标准，是我们业务人资双方都必须共同确认的。也免去以后扯皮，免背为什么招来的人这也做不来，那也做不好的锅！

面试流程推进要求要统一。就如题主说的业务部门面试人员就一话唠，一聊上天就飞上了天，都不知道是他哄鬼还是鬼哄他，话来语往一整天，也许那还只是一个业务面试前的一铺垫。这其实是我们自己的问题，是我们没有作好面试进程推进的时间要求，也没有对业务面试时的业务方面进行提示，更没有对他们必须对应聘人员进行评价或考核计分进行规则讲解（当然也许就没有制定考核计分规则）。

其次：如何提升业务面试效率，解决标准与流程

面试目的要确认。在面试上我们一般分为资格素质及业务能力各方面的面试。通俗点说就是人资负责考察应聘者的综合素质与通用能力；用人部门负责考察应聘者的专业知识与技能。人资在第一面时发挥自己的专业作用，从动机、价值观、基本能力等方面来确认并筛选该岗位应聘人员在本身的潜质上是否符合该岗位（大的方面），从而淘汰其他应聘人员。而业务部门从符合条件的候选人中选择他们最合适的人选。

面试技能要确认。无论是人资还是业务方面的面试人员都必须拥有一定的面试技能。面试人员在两方面素质面试时的内容搭配与技能配合，对考察出应聘人员的综合素质与专业能力具有积极的作用。

一是要选择对面试职位能力经验都非常了解的面试者，且具有一些对个人素质辨别的识人特质。这些特质包括了倾听技能、对非语言行为的理解能力、自我调整与控制、审时度势的能力。

二是面试人员对选拔人员具有使用使命感。面试官不仅要掌握合适的面试方法，也要具备人情练达的社交能力。但内驱力依旧是在方法和技能之外的核心要素。只有具有真正想为企业选拔考察出人才的人才会真正的开动思维为选拔验证应聘人员的应有能力和素质而动脑，并使用合适的工作进行面试。

三是平时对业务部门的面试培训与要求不能忘。不一定要他们如何精通，但至少会有助于他们快速的进入面试角色，并展开对专业能力等的面试工作。

面试责任要清楚。只有在清楚自己责任的情况下，我们的面试官才会有效地促使自己完成职责。那么让我们的业务部门面试官清楚的知道自己的面试责任是需要我们HR来做的。如设计一套业务面试表格，只要业务面试官完成这些表格中的内容面试，并给出相应的成绩。就能较完整的达成业务面试的目的了。

第三：面试进行时配合要默契

在面试业务技能有关问题时，有的会只有业务部门面试官在场，有的会有HR一起进行。如果只是业务一方，那么按照我们确定的面试推进表格，面试一般会较为顺利的进行。而如果是人资与业务在一起进行面试，那么我们就必须要注意了。

抢台词、抢问题的现象要避免。不少业务部门负责人与HR一起面试时会把HR需要问的问题也问了。他们本来就对HR的工作不是很了解，所以一起面试的时候，HR经常会遇到无话可问的情况。或者有时候HR如果想展示自己的人力资源的专业性，在提问的时候出现抢话等各种不专业的表现反而引起用人部门的反感。所以在面试前我们必须进行有效沟通。将双方需要提出的问题进行大致的罗列与分工，并在适当的情况下辅助提问并进行观察。在面试的过程中用人部门和HR要各司其职，互相配合。对于敏感性问题，更需要注意提问方式和方法。

共同面试互相学习是主题。共同面试是一次双方共同学习专业的时候。要想表现自己的专业性，业务部门当然更加得容易。而很多业务部门人员往往并不认为人力资源管理是一个具有专业素质的管理学科。为此HR要想体现自己的专业，最好要找一个比较适当的角度来提出问题。如现在很多人工作岗位往往与自己所学专业不符，那么我们可从候选人的专业背景聊到应聘岗位的动机，从而进行较深层次的挖掘。

总结：要想与业务部门在面试这个档上进度适当有效，双方对聘入人员的宗旨要肯定，对面试的共识必须在事先沟通，从胜任标准、面试流程、考察问题、评价得分等默契确认才行。