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绩效答疑(中)——绩效考核落地执行相关问题

绩效答疑(中)——绩效考核落地执行相关问题

问题:老师,您好我们是做景观园林施工的工程公司,自去年9月份开始实行绩效考核,用的KPI指标考核,感觉运行到现在流于形式了,成为每月发放工资的组成部分,感觉没有起到考核作用,员工本人打分的话也都是A级,部门负责人自从知道这个和工资挂钩后也都评分不低,每个月的评定结果都很优秀可是公司在施工过程中还是出现不少问题,我们的绩效考核没有起到期望的效果,对员工的督促成长也没有明显成效。我想咨询,如何针对绩效进行总结,让大家都正视绩效对自身工作职能起到的正面作用,减少抵触情绪?

解答:看起来只有一个问题,其实包括好几个问题

第一个问题:绩效流于形式怎么办?

在第一篇中,其实我已经谈到了这个问题。绩效管理流于形式的主要原因下:

一、绩效管理实施的目标不明确

没有目标,就是解释不了“为什么要做”的问题。既然你根本说不清为什么要做,那你做这件事情一定就是白做。有HR会说,企业为了提高效率,提高执行力。没错,那么然后呢?为什么提高效率?为什么提高执行力?原因在哪?从哪里看出来要提高?所以绩效管理实施是为了解决什么问题?因此,在做绩效管理之前要问清楚自己几个问题:

1、做绩效管理的原因到底是什么?解决什么问题?往前追五个W是否能找到根源?

2、现在是否是实施绩效管理的最佳时机?

3、绩效管理做完以后,是否真的能解决这个问题?是否有其他配套实施?

问完这三个问题再给自己找到答案。

二、绩效管理实施的要素要具备

在上一篇中,我已经提过这条。绩效管理是一个管理闭环,要想真正让绩效落地,必须要有一定的前提要素。就目前来说,大多数小企业都处在“为了绩效而做绩效”的阶段。大多数中小企业的绩效管理没办法长时间、有效果的落地执行最根本原因就是因为没有做好基础建设。那么绩效管理到底要做哪些基础建设呢?我在我的另外一篇文里提到过:

1、天时----企业发展阶段。这也是企业发展三要素中的极为重要的一个点,绩效管理落地必须要有天时,那么就是找准企业发展阶段是否合适,选择最佳绩效导入时机。

2、地利----公司的战略发展方向、架构或者职责相对清晰,至少企业在本阶段的盈利模式与业务方向清晰,也或者盈利模式清晰。无论采用哪一种绩效指标提取方式或者哪一种方式确定标准依据,都是可能落地的,否则反之。

3、人和------从高层到基层必须提前做好思想准备,要保证有绝对坚定的信心进行贯彻与实施,中层已做好执行的相关培训,同时核心员工及中层均已接受了这件事。

以上三点为中小企业绩效落地实施的前提,缺一不可,否则都会导致执行不下去。

三、绩效管理中的绩效结果运用能否进行复盘

绩效管理会不会流于形式,最重要的问题就是需要考虑有没有将绩效管理的结果运用的更好。

第二个问题,如何降低员工对绩效的抵触情绪

解答:绩效必须要人和,如何才能人和?

1、从上往下推行绩效考核,必须获得大领导的全力支持“绩效变革”,在大领导的关注下HR先建立部门负责人的绩效考核方案,让老板先考核他们。从上往下推行绩效考核,他们被考核了,他的下属能跑得了吗?

2、与每一层管理者都要进行宣贯,要让每一层管理者明白实施绩效的最终目标与目的。

例如:为了公司在年末实现3000万;为了公司在年末上市;为了公司明年效益涨一倍。总之,公司每一层管理者都明白,今年公司方向到底是什么,平时努力的那把劲儿到底往哪处使。

如此每一层管理者就明白了绩效管理的落地能给他们带来哪些具体的好处,也明白能帮助他们解决哪些实际问题。要实现这一点,需要HR在绩效考核设计阶段就需要与部门负责人沟通,帮助他们找到“WHY”和“HOW”让他们参与进来。部门内有什么问题?如何解决?为什么要解决?如此,最终要实现每个部门负责人都明白了一个道理,绩效管理是为了让我去发现部门内的问题并且改善这个问题,如果不能改善在年末我完成不了今年的大战略,最终遭罪而且拿不到奖金的还是我。那怎么可以走形式呢,走了形式结果还是我来承担。

3、考核工具要量化、可操作性,好多绩效考核是因为工具选择不正确,指标提取不符合实际情况造成的。HR在很多时候不要闭门造车自己玩,搞个改善小组,拉上大家一起玩。这样才能玩好。

4、指标提取有问题

关键指标与企业今年总目标根本毫无关系,那绩效管理肯定是会流于形式。因为打分的严与宽都不影响企业最终的目标实现,那中国人又不想得罪人,肯定就你好我好大家好的打分了。

5、薪酬与绩效是否有挂钩

在薪酬设计中,绩效工资比例过少,导致员工不在乎,而且指标和真正的工作关键点根本不成逻辑关系,那员工真正的工作内容做的少、做的坏自然也就无所谓了,那么考核自然就成了鸡肋。

要注意一个问题,通常情况下,在企业中实施绩效管理,基础员工抵触很正常,因为PG决定脑袋,马斯洛需求理论决定了每个人层次不一样。彼得.德鲁克就说过,HR真正要管理的是管理者,而不是基础员工。让那些管理者去发挥应该有的职责。针对基础员工,企业只需要让他们明白绩效管理最终的目标不是“为了扣钱而制订”即可。要让员工相信老板肯定也是希望绩效是为了改善现有状况而制订的。当然,这需要HR在绩效工具的选择、绩效指标的提取、绩效考核流程上掌握好。